前段時間，我在我的原創文章《什么是缺貨成本？3個典型缺貨成本公式與降低缺貨成本的3個步驟》中，提到了降低缺貨成本三個步驟，其中，第二個步驟是“多梯次循環缺貨預警”。

在那篇文章中，我只是提到“多梯次循環缺貨預警”的概念，我承諾，多梯次循環缺貨預警的詳細說明，我將在后續的文章或專欄中推出。但近段時間，因雜事較多，加之自己懶惰與拖延，這不，時間過去快兩個月了，這個承諾還未實現，這篇文章還沒出來。

前兩天，一位朋友給我留言，提醒我這個承諾。我深感慚愧和惶恐，不敢再拖，就連續幾晚寫就這篇文章：多梯次循環缺貨預警，約5500字，主要談如何進行多梯次循環缺貨預警，以及多梯次循環缺貨預警建模（即預警模設計）的一些思路，希望能有所借鑒和幫助。

• 缺貨管理的重心是缺貨預警。

一般認為，供應鏈計劃管理有四大核心指標：及時交付率、庫存周轉率、呆滯庫存占比和部門費率。這四大指標，及時交付率是基礎和前提，是第一個指標?？梢赃@么說，如果及時交付做不好，其它三個指標做得再出色，供應鏈計劃管理也是不合格的，或至少是不到位的。

在影響及時交付的各個因素中，有一個最常見也是最核心的因素，缺貨。

為什么說缺貨是影響及時交付最核心的因素？道理非常單純。因為，缺貨，沒貨發了，自然無法交付或按期交付。所以，缺貨管理，是供應鏈計劃的最重要的工作之一。

在管理中，防火優于救火，事前管理優于事后管理。同樣，缺貨管理，事前的缺貨預警也優于事后各種催貨與補救。事前的缺貨預警解決的是防火問題，缺貨管理的重心就是缺貨預警。

所以，了解的缺貨預警，如何進行缺貨預警，是供應鏈計劃人員無法避免并必須用心應對的問題。本文，我提出一個多梯次循環缺貨預警的思路，試圖解決或應對這個問題。

當然，缺貨管理的本質是一項計劃管理，我這個是多梯次循環缺貨預警，其實是一個供應鏈計劃組合。多梯次循環缺貨預警的過程，實際上是由一系列的供應鏈計劃制訂與執行的過程。

接下來，我將詳細說明多梯次循環缺貨預警，在正式開始之前，我先做個說明：為避免行文復雜和描述混亂，本文設定針對的是制造型企業（生產周期短的制造型企業）的物料，制造型企業生產所需原物料（如原料、包材等）的缺貨預警。其它類型的如制造型企業成品缺貨管理、貿易型企業商品缺貨管理等本文暫不涉及。當然，其它類型的缺貨預警可以參考我這個多梯次循環缺貨預警的思路進行。

• 第一梯次預警，綠色預警，破再訂購點預警。

再訂購點(Reorder Point, ROP)，是指在提前訂貨的情況下，再次發出訂貨需求時的庫存點，即當物料低于一定的庫存量時，就需要發起訂購或補貨需求，這個一定的庫存量，就是再訂購點。

某一物料破再訂購點，就是該物料的庫存已下降至訂購點或訂購點以下，這時，我們需要發起該對物料的請購。

再訂購點=提前期的需求+安全庫存。

提前期的需求=提前期*日均需求量=最低庫存。所以，再訂購點=最低庫存+安全庫存。

特別提醒，這里的提前期，是指從物料請購發起到物料驗收入庫的全部時間，不僅僅是采購提前期。具體包括訂單審批時間、訂單流轉時間、供應商訂單處理及排程時間、供應商生產及檢驗時間、物流運輸時間、入庫檢驗時間、入庫作業時間等等。另外，如果采取定期訂貨模型進行訂貨的話，提前期還需要加上定期訂貨“定期”的周期（即下單周期）。

關于安全庫存，請參閱許栩原創專欄《從頭細說安全庫存》（請點擊閱讀原文），專欄中對安全庫存的概念及算法、設置與控制等方面有詳細的介紹與說明，本文就不贅述。

破再訂購點時進行預警，是缺貨的第一梯次預警，也是最正常的，最合理、最舒服的預警（再往前進行預警難度較大，且沒有必要，并且很可能會加大庫存），我將缺貨的第一梯次預警其稱為綠色預警。

破再訂購點時，我們需要進行第一梯次的缺貨預警。這一輪預警，我們要做的動作是，下達物料請購單或采購訂單。

• 第二梯次預警，藍色預警，破最低庫存預警。

最低庫存等于提前期的需求，也就是提前期內的預計消耗量（提前期*日均需求量）。

最低庫存是一種周轉庫存，在數值上等于提前期內的預計消耗量。從理論上講，當物料庫存低于這個預計消耗量（物料的最低庫存）時，該物料肯定會發生缺貨。

所以，當庫存低于最低庫存時，我們需要發出缺貨預警。

一般情況下，從物料低于最低庫存到最終缺貨，還有很長一段的緩沖和爭取時間，缺貨的緊迫性不是很大，所以，預警級別較低，我將其稱為藍色預警。

破最低庫存時，我們需要進行第二梯次的缺貨預警。這時，我們要做的主要動作是，與采購或供應商再次確認訂單并與供應商重新確定最遲的交貨期（得到供應商的再次承諾）。

• 第三梯次預警，黃色預警，周生產計劃缺貨預警。

制訂下周生產計劃時，我們需要進行缺貨預警。因為，如果缺貨，原有的生產計劃將無法執行，生產計劃將被迫變更。這些，除了增加操作成本、給生產帶來被動外，還將嚴重影響訂單交付。

所以，這一梯次預警相對較為重要，我將其稱為黃色預警。

周生產計劃缺貨進行黃色預警后有兩種反饋情況。

1、正常情況下，如果供應商能按照采購訂單及到貨計劃規定的時間到貨，物料會在生產計劃執行前入庫，那么，這種缺貨不會影響生產計劃執行。

2、因各種各樣的原因，物料無法在按生產計劃進行生產之前到貨。

制作周生產計劃時，我們需要進行第三梯次缺貨預警。這時，針對以上兩種情況，我們需要做的略有不同。

第一種情況，繼續監控即可，不用做其它的動作。第二種情況，即時聯系采購或供應商，確認并讓供應商重新承諾該物料確切的到貨時間，然后，按照重新承諾的到貨時間調整生產計劃（延后生產或取消計劃等）。

• 第四梯次預警，橙色預警，未按期到貨預警。

這一梯次預警其實就是到貨跟蹤。即采購下單后，跟蹤確認供應商是否按照約定的交期和約定的數量到貨，當未按要求時，發出預警信息。

如果供應商不能夠按照約定的交期約定時間到貨（或不按約定的數量），會造成以下三個后果。一是最直接的，可能造成斷貨。二是不可靠性增強，造成供應不確定性增加，從而需要加大我們的安全庫存，使總體庫存控制難度提升。三是會打亂我們既定的各項計劃，增加額外的費用和溝通成本。

所以，未按期到貨或不足量到貨，會給供應鏈帶來很大的被動，未按期到貨的預警，更嚴重了一層，我將其稱為橙色預警。

當供應商未按要求到貨時，我們需要進行第四梯次的缺貨預警，我們需要做的是，第一時間向各方反饋未到貨信息，要求采購和供應商給解釋出原因并想辦法解決，同時，重新承諾到貨時間。

另外，供應商未按要求到貨，即到貨達成率，是對采購和供應商考核的關鍵指標之一。

• 第五梯次預警，紅色預警，日生產計劃缺貨預警。

因為日生產計劃一般是提前一天下達（即今天下明天的），當日生產計劃制訂時發現缺貨，那就代表著次日很可能實際發生缺貨。這時已經非常嚴重，需要紅色預警，紅色警報。

日生產計劃制定時發現次日可能缺貨也有兩種情況：一是明天可以在生產開始前到貨的（即正式生產時物料可以及時或稍晚點時間領入車間，對生產計劃影響不大）；二是供應商確定明天貨到不了，或者我們根據供應商的往常表現判斷明天貨到不了。

當制訂日計劃出現紅色缺貨預警時，我們需要確定屬于哪一種情況。如果是第一種情況，盡管供應承諾可以在生產開始前完成入庫，但之間的時間已經很短，存在若干的不確定性（比如堵車、比如來料質量問題等等），仍然會有缺貨的風險。這時，要不要繼續等等，還是延后或取消計劃，我們需要根據客戶（對客戶的承諾、影響程度及解釋接受等）和供應商歷史上的可靠性方面綜合評估確定。

如果是第二種情況，我們需要即時調整生產計劃，并對生產計劃不能如期進行帶來的若干后果進行梳理與評估，逐一通告對應的部門和對接人，并加以解釋，重新回復和承諾計劃完成時間。

以上，不管是哪一種情況，我們都需要供應商向我們再次承諾具體的到貨時間，如果到貨時間我們不可接受時，需要溝通取消采購訂單。

出現紅色預警，我們需要采取補救措施，比如調整計劃或做好生產準備（生產待料，到料時來料檢查設置綠色通道，使物料快速上線生產）。同時，最好還需要有預案或缺貨管理流程，不至于真正缺貨時停工待料和產生混亂。比如采用替代物料，部分更改生產計劃，直接跳至下一個生產計劃等等。

• 第六梯次預警，黑色預警，生產當日確定缺貨時預警。

第六梯次，其實不叫預警，實際是已經確定缺貨后的應對和補救措施。因為已經斷料，只能被動應對，我將其稱為黑色預警。

生產當日缺貨是指在做好了前五個梯次的基礎上，供應商承諾在計劃生產的當天會到貨（比如上午到，而我們生產計劃下午開始），但因各種原因，最終不能按時到貨，造成最終缺貨的情形。

生產當日斷料發生時（即確定供應商在規定的時間點到不了或者判定到不了），我們發出黑色預警，如果以前的預案（比如替代物料）不能奏效或不能采用，那么，黑色預警時，我們主要做的工作有以下三個方面。

1、缺貨信息及時通知我們的下游部門（銷售部、客服部等等），由他們及時知會我們的客戶或調整銷售出貨計劃。

2、做生產計劃變更，及時通知生產、現場品控及倉庫等部門，避免生產臨時換線和其他各部門忙亂。

3、根據實際需求，聯系采購或供應商，協商確定此應到未到的物料處理方式（允許延后到貨或取消采購訂單）。

• 循環缺貨預警。

以上六個梯次，是缺貨預警的一個順序，也是一個循環的過程。

循環缺貨預警，由兩個循環組成，一個是梯次內循環，另一個是梯次外循環。

1、梯次內循環。

梯次內循環，是由缺貨預警的六個梯次組成的循環。梯次內循環的起點是綠色預警前，即我們監控庫存情況，當破訂購點時，啟動物料請購計劃，下達采購訂單。

當采購的物料到倉庫時，就到了這一階段梯次內循環的閉環節點。到達循環的閉環節點，預警解除，回到循環的起點，即綠色預警前的庫存監控階段。這時，我們就完成了一個缺貨預警梯次內循環。

強調一下，梯次內循環的閉環節點是“物料到倉庫”，這個特性表明，梯次內循環的閉環節點不是固定的，可能處于第四梯次階段，也可能處在第二或第五梯次。但不管是處于哪一個梯次，物料到倉庫即收到貨后，都回到第一梯次之前，從第一梯次開始，繼續監測綠色預警點（破訂購點）。

2、梯次外循環。

物料到倉庫，預警解除，完成一個梯次內循環后，我們需要回到綠色預警階段，進入下一輪梯次內循環。這些由一個個梯次內循環組成多個循環就是斷貨預警的梯次外循環。

梯次外循環是一個持續的過程，是一個需要堅持的過程。

缺貨是供應鏈不可避免的現象，是供應鏈管理必須面對的問題，而作為缺貨管理的重心缺貨預警，必須是一個長期的、需要持續的過程。持續除了有合理的規則與流程外，還需要堅持，需要對規則與流程執行的堅持。

梯次外循環是一個看得見回報，回報可期的過程，它能讓我們提前應對和處理缺貨，為我們的及時交付提供切實的幫助和支持。

• 多梯次循環缺貨預警模型。

根據以上多梯次循環缺貨預警的思路，我們可以進行缺貨預警建模，即進行缺貨預警模型的設計，建立多梯次循環缺貨預警模型。

當然，多梯次循環缺貨預警模型的建立，需要根據每個企業的實際情況而進行，很難找到通用的模板。但按照我前面提出的多梯次循環缺貨預警的思路，模型的一些基礎的框架和結構可以相通。

多梯次循環缺貨預警模型的具體設計，分兩種情況。

1、信息系統解決。

缺貨預警模型如果我們現有的或擬上線的信息系統支持（比如各種ERP、MRP、MES等），那由信息系統完成預警工作。但信息系統不會憑空完成這些工作，需要我們在系統的設計（藍圖）階段提出明確的需求，多梯次循環缺貨預警的需求，可以按照本文我所講的六個梯次+循環預警的思路確定。系統功能的上線，明確的需求非常重要。

2、以Excel為工具進行模型設計。

信息系統能夠解決我們很多問題，但我一直覺得，信息系統不能完全代替Excel的作用，至少在目前的智能技術水平下是這樣。所以，一定特定思路的建模（比如我這個多梯次循環缺貨預警建模），我建議以Excel為工具制作。

用Excel進行多梯次循環缺貨預警建模，以下幾項是模型必須要有的內容（當然，最先要有的是收集、整理和積累一定量級的歷史數據，比如最好是超過一個淡旺季周期即一個季節周期的歷史數據）。

（1）、需求預測數據列。需求預測是計算各種需求和庫存的基礎（比如提前期的需求、最低庫存、安全庫存等），多梯次循環缺貨的各種預警是對比需求和庫存的差異而進行的預警，所以，模型中需要有需求預測的數據列。

（2）、安全庫存、最低庫存和訂購點計算列。這是第一梯次、第二梯次預警的前提和基礎，有了這些數據，我們和需求數據對比，即可進行預警的設置。

（3）、生產計劃物料需求分解列。這里需要附有BOM數據，以生產計劃產品品名與數據，分解成各物料的明細需求并進行匯總。

（4）、采購訂單跟蹤列。這一列除了統計供應商的到貨跟蹤計算到貨達成外，是第四梯次缺貨預警判斷的數據源。

（5）、六個梯次預警列。這是我這個多梯次缺貨預警模型的主要顯示列，可以進行各種預警設置（比如條件格式不同顏色、字體等）。

以上5點，為多梯次循環缺貨預警模型中需要有的內容，至于模型中具體的Excel公式設計，超出本文的范圍，本文就不深入。如果大家感興趣，可以留言和我交流，我自認為，也算得上一個Excel初級的小高手。

• 多梯次循環缺貨預警總結。

供應鏈計劃的第一個指標是及時交付率，缺貨是及時交付無法達成的主要原因，而缺貨管理的重心是缺貨預警，缺貨預警是缺貨管理最核心的工作，沒有之一。

多梯次缺貨預警的六個梯次如下：

1、綠色預警，破再訂購點時預警。

2、藍色預警，破最低庫存時預警。

3、黃色預警，周生產計劃缺貨預警。

4、橙色預警，供應商未按期到貨預警。

5、紅色預警，日生產計劃缺貨預警。

6、黑色預警，生產當日確定缺貨時預警。

六個梯次預警，是缺貨管理的一個順序，也是一個循環的過程。循環缺貨預警，由兩個循環組成，一個是梯次內循環，另一個是梯次外循環。

多梯次循環缺貨預警等特定思路的建模，建議用Excel完成