9月19日，以“數字升維，聚鏈成網”為主題的2019第三屆合同物流創新發展高峰論壇在廣州舉行。

維天運通董事長馮雷就“網絡貨運趨勢下合同物流新運力構建及優化”為主題進行內容分享。

主要內容分為第一，物流行業標準化是什么；

第二，根據標準化和資本投入畫出的四象限圖，分清自身企業的定位，以及需求和投入模式；

最后分享了如何規劃企業的發展路徑和價值。

馮雷：

物流企業如何變大？

我們是從信息服務到平臺服務，到交易服務這樣發展起來的，這個過程里面我們在不斷打磨方法論。

思考一下物流企業怎么才能夠變大？兩件事特別重要：一個叫標準化，一個叫做資本投入。

標準化不僅包括服務界面的底層是否能夠標準化，也包含企業人才隊伍的擴大能否迅速標準化擴大。

資本投入分為顯性投入和隱形投入兩類，顯性投入粗淺理解為重資產投入，隱形投入在財務報表中找不到。

四象限圖中話物流

從開始辦公司要跑工商稅務，一直到跟客戶簽合同、結算，跟倉庫、與供應商結算，整個鏈條是在滿足客戶需求的時候，我們每家物流企業要去做的事情。由此我們可以得到一張表。整張表中有一些環節是亮的，代表可以進行標準化，即招聘一個員工培訓幾天就能上手工作，有些環節是暗的，代表不能標準化，還有一些環節例如大票零擔一部分可以標準化一部分不能標準化。

由此根據標準化和個性化、顯性投入與隱性投入可以畫出一個四象限圖。（橫坐標從左到右是隱性投入到顯性投入，縱坐標從下到上是非標準化到標準化）

物流細分領域對應四象限圖

第一象限（顯性投入、標準化）：快遞顯然是在第一象限中的，可以做顯性投資：建網點、搞加盟，在財務報表中體現出來，并提供標準化服務；

第三象限（隱性投入、個性化）：整車需求，大量的三方是不買車的，怎么懂客戶，怎么搭接這個供應鏈，怎么去給他做方案，這是隱性投資，然后滿足了客戶的個性化需求；

第四象限（顯性投資、個性化）：比較糾結就是第四象限，主要是大零擔需求，既要做顯性投資，同時客戶不滿足于你提供什么我用什么，要談談合同、談談價格，做個性化需求。

除此之外，標準化中不僅有服務標準化和個性化，還有商務的標準化和不標準化。

四象限圖中的對應物流企業

第一象限（顯性投入、標準化）：很多都是大企業，他們的顯性投入和標準化突出，比如中國第一波做大到排在全球前面的快遞企業，快運中標準化服務商德邦；

第三象限（隱性投入、個性化）：包括三方物流、合同物流企業，這里面有大量的小公司，也有巨頭，比如招商與中外運合并后的巨型企業，剖析這個巨型企業里面，其管理顆粒可能還是要分大區、分公司、分公司以及項目組，而每一個細顆粒的部分都是自主式的，因為他們最重要的因素是懂客戶，是要跟客戶在一起尋找個性化需求。

第四象限：（顯性投入、個性化）：大票零擔有點糾結，因為他的投入是顯性投入，但他卻需要向客戶進行個性化輸出，這中間就導致了我們很多想做大的企業非常難。而且有一個現象，如果拿到了很多錢做投資，就會跑到上面去（指歸向第一象限顯性投入標準化企業）。比如說某一些做專項聯盟的企業，有一個自動化傾向——越投資，貨、品、類做的越小。為什么這樣呢？因為這個顯性投資和標準化輸出是連接在一起的。

第二象限（隱性投入、標準化）：平臺模式企業，沒有客戶需求，因為不做明確的基礎設施，但會向客戶輸出標準化服務。這里有一個比較典型的成功案例——菜鳥，利用自身在電商方面的顯性以及地位，輸出一套標準，實現了在電商物流中的菜鳥模式，比如服務界面，客戶通過他的入口進來。而我們作為運營平臺也致力于此。

平臺模式的發展路徑

首先界定什么是平臺？

嚴格一點，第一項標準就是提供標準化的規則，為共性的服務提供這樣一個規則和共性服務的流程。

第二，平臺投入主要是隱性的，擴展性幾乎是無限的。

第三，要有網絡效應，即客戶聚集之后的效應。單邊網絡效應類似于電話，一個人裝了電話其實沒有用，價值很低，但是如果全國人民都裝了電話，這個電話網絡價值就很高了，相互之間可以打電話，這是單邊網絡；還有雙邊網絡效應，類似淘寶網，左手買家上來了，右手賣家上來了，兩邊越來越多，價值也越來越大。其實每個平臺都會有一個夢想，就是聚集了用戶之后實現增值。如果我能夠提供更深、更有價值的服務，或者我服務的本身就是增值的，為了這個網絡效應，所以說做平臺的才會去燒錢。

之后物流行業的平臺是否有一個發展路徑呢？

我認為行業里面最直接、最重要的是稅務標準化。

原先各個地方稅務對于物流的理解、監管是非常不一樣的，自由裁量權，以至于要想干一個物流公司，你先跟那邊的稅務局局長先搞好關系。

之后通過無數次的溝通和博弈，通過這幾年無車承運政策一項項推出，現在大數據稅務支撐的方式基本確定，這就讓物流行業平臺企業在稅務上有了一個標準化的環境，這個過程中很多企業也做了稅務的平臺性支撐。

但僅僅只是以此支撐平臺顯然是不夠的，尤其是當稅務的標準化變成了行業共享的時候，如果你的企業仍以此為唯一的立身之本，那么優勢就變弱了。我們需要從稅務標準化的服務向縱深發展，通過稅務的標準化，可以建立一套規范，甚至還可以做很多環節的標準，把這些環節做成一種平臺性的支撐，向其他物流公司輸出使用。

這需要平臺找到一個共性需求的切入點，這個切入點有可能是政策變化提供的，有可能是技術突破提供的，有可能是某種跨界競爭，總而言之找到一個切入點，然后做大。這兩步很有可能要燒很多錢，并且有可能做到這兩部也沒有用，這只是給你一個機會，做出一個真正的平臺的價值。

具體到物流上，我們可以重塑運力供應鏈，提供除了稅務的其他標準化的服務。

從網絡貨運到物流平臺，我認為有幾個特別關鍵的點。

第一個，需求新的突破點后做大，發票顯然是一個重要的客戶價值，現在開發票的依據已經建立為一種規范的可標準化的事情，那么在稅務合規之外，你的平臺是否建立了標準化的規則和流程？有了流程和規則，平臺是否能滿足客戶的需求呢？如果你光是滿足一個開票需求，跟客戶的流程、價值結合不到一起，也同樣很快會煙消云散。

第二，需要具備無限拓展能力或拓展模式，能持續做大。找不到做大的模式，這會猝死。

第三，建立的模式能否激發網絡效應？能否進一步給客戶省錢、提高客戶質量？這個時候真正的價值開始出現。

我一直在講，我們一直在等待無車承運的下半場，下半場是什么？

下半場就是找到價值。