2014年，每日優鮮剛剛創立的時候，前置倉這個概念并沒有像今天這樣備受業界關注。每日優鮮的創始團隊在北京做了一項消費者調查。其中有個問題是，你是否愿意在線購買水果蔬菜，等待一小時內送貨到家？調研結果令人意外，多數消費者的回答是不愿意！

每日優鮮團隊分析認為，這是由于消費者潛在的需求還沒有被激發，消費習慣需仍要培養，生鮮到家的市場空間巨大，于是毅然開始了前置倉模式探索。每日優鮮有個基本判斷：未來消費者生鮮食材購買總額中，有40%是通過線上交易產生的，每日優鮮切的就是這塊市場。

數年之后，生鮮到家業務爆發式增長。來自前瞻產業研究院的數據顯示，2015年我國生鮮電商交易規模為542億元，而到了2018年底，這一數字為2103.2億元。四年時間，生鮮電商交易規模增長近四倍。

消費者被教育的同時，前置倉這條賽道的火藥味逐漸濃烈起來。叮咚買菜、樸樸超市、吉及鮮等聚焦某個區域的前置倉企業獲得資本加持，并且有了跨區域發展的舉動，比如樸樸超市和叮咚買菜先后進軍深圳市場。

企查查數據顯示，叮咚買菜于9月5日進行了一次增資擴股，變更后的注冊資本為15億元。而來自武漢的吉及鮮也在今年5月獲得了經緯資本的A輪融資。

在電商領域，新秀比肩大佬的案例屢見不鮮。以創立于2015年的拼多多為例，目前市值已經超過400億美元，已經非常接近京東的市值。有這樣的案例在前，每日優鮮也不會輕易忽視賽道上的任何一個新玩家。

“每日優鮮的競爭對手分為短期、中期、長期三類，短期是跟我們模式相同的競爭品牌，中期是指傳統零售巨頭開展的到家業務，長期是那些互聯網巨頭”。每日優鮮COO孫原告訴《第三只眼看零售》。

合伙人掛帥

“穩定”華東，“征戰”華中

今年6月起，每日優鮮COO孫原增加了一個新職務：華中大區總經理。孫原是每日優鮮五位合伙人之一。與今年上半年創始人徐正常駐上海“督戰”一樣，這也是每日優鮮每位合伙人分管一個大區的經營策略。

孫原分管華中大區期限是半年時間。她要在這段時期內完成兩件事：一是幫助繼任者搭好他的核心管理團隊，并對區域公司的組織架構和管理進行升級；二是跟徐正到上海的使命一樣，進行“督戰”，確保每日優鮮在華中市場的領先地位。

每日優鮮于去11月進入華中市場，首批在武漢開設了25座面積較小的1.0版本前置倉測試模式。截止今年6月，每日優鮮在武漢的前置倉數量為60座，并有一座配送中心。

“我們在武漢、長沙、成都、西安等幾個省會城市進行選擇，最終確定下來進入武漢，因為武漢人口密度較大。另外，武漢有‘九省通衢’之稱，是我國內陸最大的水陸空交通樞紐，未來可以在這里建立一座大型配送中心來整合全國商品資源”，孫原告訴《第三只眼看零售》。

對于每日優鮮的各大區域，孫原做了一個形象的比喻。如果將其視為一家創業公司的話，它也面臨著天使輪、A輪、B輪、C輪的發展階段。而每日優鮮華中區正處于“準C輪”的階段。

“公司進入C輪，就意味著要開始著手團隊的提升、增加組織的厚度、培養人才梯隊了。”孫原表示。目前，每日優鮮武漢公司有150名員工。在管理層，每日優鮮的架構是“1+3模式”，即一位區總與三位分管營銷、物流和商品的副總組成“班委”。

除了組建“班委”，孫原空降華中大區，還有一個重要目標就是“督戰”：確保每日優鮮在當地的領先地位。

而今年5月份獲得經緯投資的武漢吉及鮮就是每日優鮮在華中大區的一個新對手。億邦動力報道稱，2018年成立的吉及鮮曾獲源碼資本的天使輪、IDG資本的Pre-A輪融資，單倉面積約200-300平方米，SKU約3000個左右。最快29分鐘送達、0元起送0配送費、無理由退換貨是吉及鮮的三大特色。截止5月底，吉及鮮在武漢地區有15座前置倉，

對于征戰華中市場，每日優鮮的秘訣是速度制勝，利用自己多年沉淀下來的前置倉技術和資本積累，迅速在一個區域形成一定的密度，擴大市場份額，將競爭對手甩在身后。孫原表示，每日優鮮開倉已經形成標準化流程，一個前置倉從選址到開倉，僅需要兩周時間。

根據每日優鮮官方公布的數據，自去年11月底進入武漢以來，它在武漢9個月內業績翻了8倍，8月份的訂單已破百萬。按照官方表述，每日優鮮華中區已經“成為了當地最大的生鮮電商玩家”。

從資本投入來講，每日優鮮新進一個城市投資沒有想象中那么“重”。由于人才儲備、IT系統、中后臺設施已經具備，新進一座城市的硬性投資主要是開倉成本和人員辦公成本。

武漢市場前置倉租金大概每平米每日租金為1塊多，一座100平方米左右的前置倉一年租金約為3-4萬元，前置倉的冷庫和硬件投入5-6萬元，合計一座倉庫的開倉成本不到10萬。

以每日優鮮在武漢前期開倉25座計算，再加上公司注冊、辦公場地、人員招聘等費用，首批投入500萬元足以啟動一個新城市的入駐。這對于注冊資本達到20億元的每日優鮮來講，不會成為太大負擔。

對于華東局面，按照每日優鮮的說法，征戰上海成績斐然，目前的狀態是“穩了”。據了解，每日優鮮在華東市場的訂單量已經超越華北，成為四大區域之首。

前置倉終局

做全品類電商，中臺是關鍵

業界人士通常會拿每日優鮮與叮咚買菜進行比較。一位投資機構負責人告訴《第三只眼看零售》，相比每日優鮮，叮咚買菜因為切入的是家庭一日三餐場景，用戶基數、粘性、復購率等數據可能會更好。

孫原對此回應稱，各家前置倉企業最初切入的品類不同，其實鎖定的都是家庭用戶在家吃飯的場景，每日優鮮以水果作為切入點，而叮咚買菜以蔬菜作為切入點，但最終都將回歸到全品類經營。比如，每日優鮮SKU也從原來的1000個提升到了3000個，增加了蔬菜、肉、鮮食、家居、個人護理甚至小家電等品類。

“每日優鮮選擇水果品類作為切入點，主要是因為水果單價高，每份水果10元左右，其單價是蔬菜的三倍以上”。孫原表示。

從其他幾家前置倉企業來看，全品類經營基本上成為大家的共識。叮咚買菜在常見的生鮮食材和酒水飲料之外，增加了廚房用品；吉及鮮的品類結構與之類似，額外增加了部分個人護理和日用百貨；而樸樸超市更是將品類延伸到了鮮花、母嬰以及寵物用品。

《第三只眼看零售》注意到，每日優鮮的全品類擴張分為幾個層面。首先是補充品類，增加了次日達商品，這部分商品主要是以家居、家電為主的低頻消費品，商品并不經過前置倉，而是由每個城市的中心倉發貨至消費者家中。每日優鮮內部將次日達項目稱為“優鮮超市”，與前置倉的一小時極速達不同，優鮮超市支持全國送貨（不管當地是否開通每日優鮮前置倉）。

“每日優鮮次日達項目SKU數可以達到三萬個。它與前置倉的3000個SKU一起構成了全品類的消費場景”。孫原表示。

其次是推出前置倉2.0版本。品類的擴充迫使每日優鮮升級自己的前置倉，擴大面積、增加品類、增加設備。筆者不久前走訪了位于每日優鮮位于北京朝陽區的一處2.0版本前置倉。

與之前的1.0版本相比，每日優鮮升級后的前置倉面積增加了，由原來的100-150平方米升級為300-500平方米，除了原有的冷凍庫、冷藏庫外，增加了活鮮池、餐食復熱間等。

《第三只眼看零售》曾經參觀過永輝生活前置倉，二者不同的是，永輝生活前置倉是用冰柜來儲存生鮮和低溫商品，而每日優鮮則在前置倉內建立一個冷庫，需要工作人員進庫揀貨。比較下來，每日優鮮用冷庫儲存低溫商品可能前期投入和后期電費要高一些，但對食品的儲存條件要更好一些。

此外，每日優鮮的2.0版本增加了門牌露出，即選擇一些臨街物業，并且在門頭打上了自己的店招和LOGO。據悉，這種做法是為了通過店招和網點覆蓋起到廣告效果。

當前置倉玩家走向全品類擴張，那么影響未來戰局的決定性因素是什么？筆者認為，有三個方面需要關注：一是整體規模；二是融資能力；三是區域復制能力。

據悉，為了加強區域復制能力，每日優鮮自去年以來強化了中臺的概念，目前形成業務中臺、技術中臺、財務中臺、人力中臺等四大中臺。中臺隸屬于每日優鮮總部，扮演著“指揮部”的角色，支持各大區域，負責制定長期戰略，并時刻準備向大區輸送人才，大區則像是每日優鮮在各個區域的“作戰部隊”。

“與一些全國擴張的實體零售企業一樣，每日優鮮也經歷了從中央集權到區域放權，再到集權與放權的平衡過程，而中臺就是這個平衡的結果”。孫原告訴《第三只眼看零售》。