來源  零售老板內參（id：lslb168)

作者 王珺

7月9日，36氪&《零售老板內參》聯合舉辦“2019 WISE超級進化者零售主題峰會”，特邀消費零售領域頂級投資人、明星創業公司，以及行業精英大咖，聚焦中國零售企業的高速增長與可持續發展，洞察新變量、新機遇；關注引領零售行業未來發展的超級頭部企業，溯源他們從新物種到超級物種、從開創者到引領者的歷程，與行業超級進化者一起決勝零售行業“洗牌之戰”。

峰會上，每日優鮮合伙人兼CFO王發表了主題為《智慧生鮮消費時代》的精彩演講。

據其CFO王介紹，如今每日優鮮已能憑借前置倉模式為用戶提供 “好快省多”的購物體驗，在1500個前置倉的規模、平均36分鐘送達的配送速度，以及年坪效10萬元的效率背后，是它的三大核心能力高銷低損的倉配體系，全品類交叉銷售，以及低成本獲客及運營用戶。

以下為演講全文：

王：在座有很多是老朋友了，今天我們多聊一點干貨。我先介紹一下我自己，我是每日優鮮的合伙人兼CFO，也是每日優鮮華東的第一任和第二任總經理，在過去的兩年內，我在一線帶著華東團隊完成了公司在華東從一個非常小的玩家成為現在市場領先者之一的角色。

每日優鮮過去五年的發展路徑，我們認為歷經了兩個大的階段。第一階段是2015、2016、2017這三年，我們以北京為核心區域試點、驗證，跑通了前置倉這個模型，通過2017年年中的冰激淋大戰，徹底拿下了北京市場。2018、2019、2020年是每日優鮮做區域化的主要策略的發布期，我們在這個階段開始把前置倉大規模地鋪設到全國的一線城市，以及二線的頭部城市，在這些區域開始大規模地用戶獲取。受益于我們的股東和戰略合作伙伴騰訊的支持，我們能夠在更大的體量上，在全國的范圍內實現比之前單城市運營更高的資本效率、用戶效率和更好的用戶體驗。

2019年是整個區域化三年戰略中間的分割點，剛好到這個月開始是一個分割點，在這個階段我們也相應推出了2.0前置倉戰略。每日優鮮前三年，我們在北京驗證的前置倉模型，本質上是以水果為絕對核心品類，附加了一部分的食品、便利性商品和食材。2018年夏天，我們開始了生鮮的全品類戰略，走到今天，我們絕對的龍頭品類已經不只是水果了，蔬菜是我們銷售量最大的品類，也就是說，我們品類上已經出現了果蔬雙強，今年下半年會繼續發力肉蛋、水產，把整個生鮮的全品類SKU做下來。

相應的，全品類的生鮮SKU就需要更大的豐富度，以前大家說每日優鮮品質不錯，送得也快，價格也便宜，但就是缺東西。是的，以前我們的SKU少，以前是一個典型的單品類業態的SKU組成。但是今天我們的2.0前置倉內承載了3000多款的精選SKU，這里面有超過1000款的生鮮，已經達到了超市生鮮的豐富度。這樣的前置倉會成為我們未來幾年復制的核心模型，我們會快速在前30個城市完成前置倉的密集鋪設，用1萬個前置倉來完成對頭部城市互聯網化份額的占領。

我們在做什么？我們在背后看到一個趨勢是整個生鮮消費的互聯網化浪潮起來，整個中國生鮮消費大概5萬億，年對年生鮮線上線下本身還有將近7個點的增速，也就是說3-4年之后會是6萬億以上的市場。這個市場最大的特點是中間這張圖，非常低的線上滲透率。如果說中國的80后、90后、00后這三代人是互聯網的原住民，今天又開始蔓延到70、60、50后。他們在網上過去真正買的，買來買去還是百貨商店的商品，我們看到3C、服裝，還有一系列的日百，基本上平均的滲透率達到35%。全國零售在線滲透率35%是什么概念？基本上互聯網化的浪潮高線城市是低線城市的2倍以上，也就是在頭部城市，這些品類都已經過六成以上的滲透率了，甚至七成。今天在北京買3C產品七成以上的份額是在線上走的，這是一個大的浪潮。

然而在食品和生鮮這兩個領域，線上滲透率非常低，低到只有10點以內，生鮮今年剛剛過4%。低的原因是什么？我們想一下，過去用次日達電商給用戶做一個履約的典型體驗是，一個訂單大概100多塊錢，里面可能1-2件貨，大概等一天左右到，且收貨時間有高度的不確定性。最后的結果是，新鮮的鮮肉、綠葉菜、活魚等商品大概率沒有辦法在線上購買，沒有辦法把老百姓做菜的食材轉移到線上。我們看到這件事情后就想，如果我們能夠成功地解決用戶從線下到線上的行為遷徙，給用戶更好的體驗，而且不扭曲他的購買習慣，還是順著線下在超市買菜的形態，一單多品，100多塊錢客單價，10多件貨，每一件貨大概夠吃1-2天，如果是這樣，就有機會做到用戶的線上化。

在過去的幾年，不論是門店加上最后一公里的配送，還是前置倉加上最后一公里的配送，都讓這件事成為了可能。我們也看到典型的我們叫極速達電商的業態在驅動整個生鮮線上化快速地發展。看起來這個業態2020年會在全國達到10個點以上的滲透率，一線城市肯定會過20個點以上。當有20個點以上的滲透率的時候，這個業態應該在北京、上海這樣的城市各有300-400億以上的規模，在全國會形成數千億規模的份額。而這個業態里面的領先者，有典型的全國規模經濟和區域運營的特性，兩者的組合會比大電商的絕對雙寡頭壟斷低一點、碎片化一點，但遠遠高于線下門店的高度碎片化，因為它并不依賴于任何完全本地化的資產獲取、用戶獲取，如果是這樣的話，供應鏈要建立，這個市場的線上玩家應該是winner takes most。

一個超過5000億的在線交易規模的業態，其中領先的玩家至少有1000億，這是第一次出現賣整個生鮮品類能夠賣到1000億規模的零售商，也得益于這個業態快速爆發的流量和基礎設施的復制度，這個事能變成可能，這就是每日優鮮要去做的。

我們剛剛在6月13日在上海跟騰訊一起舉辦了智鮮千億計劃的發布會，也很感謝這個行業給我們的很多關注，最近采訪量突然大了很多。我們會不斷在過程中公布一些成績單讓大家來理解為什么千億是可能的。

傳統行業在生鮮零售里的幾個核心痛點其實是供應鏈的碎片化、損耗管理的困難度，以及整個履約周期或者履約方式的便捷度，其實它已經做到比傳統電商更方便，但仍然沒有今天的極速達到家來得更方便。所以我們希望用一個業態給用戶解決買菜不放心、價格貴、不方便三個核心痛點。我們的解決方案就是前置倉。

我們堅持全鏈路自營，從產地端通過買手團隊進行大規模直采，所有商品會在全國八個分選中心進行逐批次的質檢品控。我們不會做抽樣品控，我們會每一批做品控，這樣做下來用戶體驗就是穩定，非常穩定的供應鏈。我們給用戶提供無條件的退款，只要您覺得這個體驗有任何的不滿意，口感、規格、新鮮度、克重，甚至是糖度等各種因素，只要你不滿意，我們都會退款，現在的退款比例大概在千分之四，基本接近了工業品級別的供應鏈的穩定度，相信也有用戶對我們體驗的包容。

整個價值鏈從分選中心開始，更加像一個加工廠，我們不會讓貨品在這里做停留，當天晚上經過分選的加工線，所有貨品由小干線車，直接冷鏈車發到全國1500個前置倉，它們坐落于全國前20個城市的核心區域，北京有300個，上海有將近200個，這些前置倉已經達到1-1.5公里的密度平均一個，用戶下單以后能夠用足夠低的履約成本實現1小時的送達保障。今天平均的送達時間在36分鐘，每一天我們的送達時間都在縮短，當訂單密度達到下一個階段，會給用戶更多“好、快、省、多”的購物體驗。

我們有三個核心能力在驅動這件事情變成可能。

過去管大規模的分布式門店，尤其是淺庫存深度的生鮮，是零售業巨大的問題。我們大概做一個簡單的比較，假設把我們1000個倉當成1000個年銷售3000萬的門店，這樣一個倉代表每天會有將近3000款單品，300萬個補貨計劃要去做。我們每一件單品都是日補，而且高度精準，這個倉所承受的需求和流量完全來自周圍用戶的數據，不來自全網數據，有高頻的本地化分布式決策。解決的方案我們沒有采取所謂的店長補貨制，因為我覺得不現實。中國短期內不會找到1萬個有這樣能力的店長，把生鮮的周轉管到1.5天以內，把損耗管到2個點以下，同時讓300平的業態一年賣3000萬，最好的店長也做不到這樣的水平，我們選擇做，那就不依賴店長。

這是我們在所有管理邏輯里面跟行業最大的區別，我們是用AI在做庫存管理，五年前我們就開始投資大數據，今天每日優鮮有超過35%的總部員工是技術人員，數百個工程師在持續研究整個鏈路，全鏈條的數字化，最核心的就是生鮮供應鏈的供和需。在這個過程里每天算法會把1500個倉，每個倉里面300萬個補貨數字全都計算出來，當天晚上推送給大倉，大倉根據這些補貨數字來發貨，再進一步，我們會把這些數字再往供應鏈上游推，直接到我們的供應商，會讓整個鏈路更加敏感，所有庫存的分撥全部都是用剛才田總說的靶項分撥、靶項經營，不再是過去憑著人的經驗來做了。它最大的好處就是解決了大規模分布式節點中對人的生鮮管理能力極強的依賴度，所以讓我們能夠快速地復制。今天我們的能力，每個倉所能夠實現的吞吐大概是什么呢？承載能力上大概一平10萬，大家可能覺得這個數字很夸張，一平10萬，如果講整個分布大概是我們處于前30%的前置倉的平均水平，如果看前5%，這個數是13.7萬，一平米一年的銷售額。

實現高銷售背后很難做的就是低損耗，因為你要實現足夠好的銷售，你就要做充分的備貨，選擇這件事情我們還是做充分的備貨，用戶晚上9點鐘打開我們的SKU看，不會有超過10%的SKU售謦。怎么做到損耗低呢？備得準，我們希望這些貨到第二天中午之前就能夠賣掉，整個供應鏈從貨到我們的貨架，再到用戶桌上，整個前置倉里的周轉時間我們希望控制在1.5天以內。我們水果品類、蔬菜品類全都是這樣的水平，鮮肉甚至做到日罄，這樣我們整個前置倉，還有相對中保長保的商品在2-3天內完成周轉，形成足夠好的銷售，賣得快。

如果生鮮零售的價值鏈，從倉配到商品運營、庫存運營，再到標準化，再上面是采購，我們能做些什么？

最先做的是選擇傳統行業的實踐，傳統行業有很多做得非常好的，在全世界，我們看到深度經營供應鏈的COSTCO、沃爾瑪，這都是我們學習的榜樣。從一開始我們就在堅持做買手制，我們買手有一個小特點，我們品類操盤手，他們就叫買手，他們做好采購就夠了。背后怎么辦？銷售怎么辦？過去一個操盤手如果只做采購不管銷，生鮮的庫存大概率是要損耗的，如果一個人又能做采購又能做銷售，大概率要么兩件事都做不到極致，要么這個人太牛了，不期待短期內出現有超級經營能力的人。我們選擇讓每個人專注做他的事，把能夠數字化的地方完全數字化掉。

我們初步做到了整個庫存管理最核心的供需匹配、精準備貨，正在做大規模的自動化定價、自動化促銷，我們也做到了數字輔助的選品，接著做自動化貨架，再往上能不能把產業鏈圖譜承接下來，讓我們再進化一下，比如按季按年做采銷資源的規劃。現在所有生鮮品類的產業圖譜都在這些操盤手的心里，都在自己身上。當一個組織要快速完成在全國復制的時候，這個太依賴于人了，我們希望把這一段也數字化。

全品類的交叉銷售帶給我們另外一端的能力。我們已經能夠讓用戶每一單經過我們的平臺買走8.5件貨，每件貨就10塊錢，不貴，我們堅持做老百姓吃飯的東西。8.5件貨里面有大量的水果、蔬菜、肉、蛋、水產，還不夠，我們的SKU在增加，還會接著帶動肉蛋和水產的提升，逐步的客單會接近10件貨以上，會比超市的形態稍微少一點點，因為它更方便、更碎片化一些，但不至于無法構成一個有效的客單價。因為零售在我們自己理解里，最后一公里有絕對的成本，這個事情是有客單價門檻的，客單價的黃金門檻我們認為是70-80塊錢，如果能做到100元，這個生意就會很漂亮。隨著全鏈路數字化和人效提升帶來的產業鏈效率提升，我們可以做到更低價格和更好的購物體驗，這是我們要去做的事情。

獲客很關鍵。供給側的創新能夠給用戶又快又好又省的體驗，但是需求側的增長，這件事情在規模上可能會吃到下一段的優勢，就是規模經濟。

過去幾年我們超過一半的比例還是效果廣告，在公域流量采購，2018年公域流量占比已經下降到40%以內，還會逐步繼續下降。在這樣的趨勢下，我們可以以遠低于市場平均水平的成本去獲客。今天在私域流量采買的用戶平均成本比公域流量低很多，屬于代際之間的差異。社交是典型的從私域流量的場景去獲客，今年通過這樣的獲客方式，我們獲得了千萬級的新客，明年的數會更大。

所有用戶在我們的平臺上體現的一個典型特點，是花錢花得很多。現在一個用戶一年大概花2580塊錢，只要他不是剛買進來的新用戶，2580塊錢是什么概念？這個水平相當于京東六年前一個用戶的年消費，相當于淘寶十年前用戶的年消費，在擁有超級品類之后，還能夠把這個水平往上拉。我們希望逐步把這個水平拉到5000以上，這就是未來每日優鮮要做的事情，從水果品類做到今天的生鮮品類，然后用兩年從生鮮拓展到全品類，拿下下一個超級平臺的入口。

未來之路簡單來說，第一個是品類進化，水果時代的500個單品，水果+食品時代的1000個單品，到今天全品類生鮮的3000個單品，我們覺得才剛剛開始，因為沒有一個大賣場不能通過賣好吃的東西，再順帶賣出將近數萬款長尾日百商品，這是我們會去做的。我們會再通過次日達的方式給用戶提供超過萬款的優鮮超市商品，今天這一塊兒我們剛剛已經上線了，還不錯，我們希望通過這樣的方式進一步延伸我們對用戶黏性的覆蓋。