需求端的不確定性主要來自于我們的客戶。一方面，市場上商品極度豐富，客戶的可選擇性廣泛，客戶選擇A還是B，極難預測；另一方面，客戶的個性化需求暴增，僅僅依靠爆款或者基本款贏得了一時卻贏不了長久。

供應端的不確定性主要來源于我們上游的供應商。供應短缺、價格波動、品質差異、送貨延遲……各種問題層出不窮，彼此交織在一起，形成了錯綜復雜的局面，也造成了新零售供應鏈管理者經常提到的“不確定性”問題!

表面上看，似乎只要我們一邊做好消費者洞察，把預測做準；另一邊管好供應商，把交付做好，需求端和供應端的問題就能迎刃而解，不確定性就能得到控制。但實際上問題并沒有想象得那么簡單，因為我們往往忽略了作為“鏈主”的我們自身所帶來的不確定性。無論是商業鏈主，或是平臺鏈主，鏈主自身所帶來的不確定性危害往往大過上下游所帶來的不確定性。古語所說：“攘外必先安內”就是這個道理！

眾所周知，在供應鏈上存在所謂的“牛鞭效應”：需求的不確定性在向上游傳遞的過程中被不斷地被放大，最終造成了嚴重的失真。而鏈主最主要的職責之一就是確保自己成為這個鏈條的“定海神針”，通過供應鏈的運營來削減“牛鞭效應”所帶來的危害，這需要鏈主為此付出巨大的努力，需要有相應的戰略、策略以及精益求精的落地執行。

因此，擔當鏈主是需要擁有超強的能力！

筆者在《供應鏈架構師》一書中將鏈主比喻為供應鏈上的“一家之主”。試想，如果一家之主沒有威信、沒有能力，說話都沒人聽，這個家也就缺少了足夠的凝聚力！小家尚且如此，供應鏈更不例外。那么，鏈主所應具備的能力有哪些？

我們曾經提到，新零售供應鏈有三大價值閉環，分別是：商品力、供給力和盈利力。如果將其放到鏈主這個角色來看，這三大價值閉環可以進一步拆解為五個能力：“控商能力”、“控品能力”、“控貨能力”、“控網能力”以及“控店能力”，這里的“控”指的是掌控。它們是打造新零售供應鏈確定性的核心能力，筆者將其命名為：新零售供應鏈的五力模型，我們逐一展開來談。

先拿“控商能力”來說。我們給供應商下達訂單或者補貨需求，供應商無法滿足或者甚至根本不響應，這背后體現的就是一個極弱的控商能力。有的人會說，既然供應商不聽話，我們可以通過重罰來進行懲治。聽起來似乎有些道理，但實際執行的時候往往是“強勢供應商不敢罰，弱勢供應商不經罰”，最后還是落不了地！

不好管干脆就不管了唄！因此有的平臺選擇了弱管控模式，讓商家在平臺上面“自運營”。這種所謂的“純生態模式”最大的后果就是缺乏計劃性，整個供應鏈亂哄哄一團糟，只有“供應鏈”卻缺乏“供應鏈管理”。

那么，控商能力需要如何構建呢？我們需要建立供應商的管理體系，包含供應商的分層分級管理、供應商的績效管理、供應商的協同機制、供應商的準入退出等。其中，供應商的定位需要做好，不同的定位決定了不同的策略和管理協同模式，不能一概而論。

我們再來談談“控品能力”。選擇什么樣的商品，SKU需要多大的寬度，該定什么價格，或者該收取多少傭金？什么是流量品、什么是高毛利品？這些都涉及到控品能力。控品能力不強的平臺，往往是SKU泛濫的同時商品效能極低。為了提升商品效能，許多平臺采用促銷方式進行拉動，最后進入到了“不促不銷、一促才銷”的惡性循環。

控品能力的提升需要在以下幾個方面下功夫，它包含：商品企劃、品類規劃、商品生命周期管理、定價策略、品效管理等。它的核心同樣是定位，即平臺應該賣什么、不該賣什么，以什么策略來賣？

這里常常有個誤區，就是效仿Costco的“窄SKU模式”，采用“少即是多”的原則，嚴格控制SKU的寬度。商業模式不能以偏概全，“窄SKU模式”能帶來管理上的優勢，并能精準服務到特定客群，但它畢竟只是商業模式的一種，而不是放之四海而皆準。并且，Costco商業模式是一套組合拳，是由“窄SKU”、“低定價”、 “深庫存”、“會員費”等的一系列策略組合而成的閉環，缺少了這個閉環中的任何一個環節，Costco的模式就無法成功。

因此，優秀的“控品能力”應該體現在：通過商品的分層策略，來確定該類商品的寬度以及相應的不同生命周期的效能目標，并圍繞不同層次的商品，構建生意閉環，最后形成完整的生意模式。

“控貨能力”主要體現在計劃管理上。計劃是供應鏈協同調度的總指揮，它負責在生產、采購、運配和銷售之間做協調匹配，確保我們以最經濟高效的方式來完成供應鏈的履約交付。計劃能力不強的平臺，往往是庫存高企或者缺貨嚴重，就拿快消品來說，動輒三四十天的庫存，百分之十幾、二十的缺貨率，造成了大量的浪費或者缺貨損失。

一個好的計劃體系，是建立在穩固的供應鏈基礎能力之上的。它是五個能力中最頂層的能力。在其它四個能力不具備的情況下，要想做好計劃管理，就如同水中撈月、霧里看花一樣，不切實際。

但假如我們等到其它四個能力建立起來后再開始做計劃管理卻又太遲了。計劃管理作為總指揮，能夠至上而下地發現問題，并推動基礎能力不斷地完善。它的建立宜早不宜遲！

“控網能力”指的是對物流網絡的控制。物流網絡是供應鏈的基礎設施，是新零售供應鏈的基座。為了讓貨物在網絡中快速地流轉、高效地流轉，我們需要對物流網絡有足夠的控制力。但遺憾的是，今天新零售所面對的物流網絡是由割裂的片段拼湊而成的。這里面有上游品牌商的網絡、中間經銷商的網絡、下游末端的網絡；有集貨倉、區域倉、城市倉、前置倉的倉網絡；有干線、落地配、城市配、末端配的配網絡。這還只是國內的網絡，如果放眼全球網絡，會更加的復雜。

在這個龐大復雜的網絡下做運營，如果沒有足夠的控制力，就如同走迷宮一樣，貨物運轉到哪里我們不知道，貨物什么時候能送達我們不知道，甚至貨物發生了破損和丟失我們也不知道。當然，我們通過數字化、在線化的方式可以提升網絡的可視化程度，但僅有可視化是遠遠不夠的，我們還要能夠在可視化的基礎上構建可運營、可管控的能力。

舉個極端的例子，我們都知道最近發生的一個特別惡劣的事件：聯邦快遞擅自將華為的包裹轉運到了美國。這個事件告誡我們“物流網絡是供應鏈的命脈，永遠不要將命脈的控制權輕易地交給競爭對手”！

“控店能力”是新零售在2B模式下的延展。新零售強調的是“線上線下一體化運作”。門店是傳統零售線下運營的最核心的“場”，是零售商接觸消費者的前沿陣地。為了能夠洞察消費者的消費行為，我們需要對門店進行數字化改造，將門店融入到端到端的供應鏈體系中來，才能構造起完整的商業閉環鏈路。為此，需要我們具備足夠的控店能力！

這里需要澄清的是，控店能力不是要自己開店，而是通過線上線下結合的運營的方式，將一個個獨立的門店串聯起來，以一體化的方式進行運營，其核心是運營能力。門店是新零售供應鏈的“觸角”，在這個體系中，單個門店的視角永遠是有所偏頗的，無論是直營、加盟、聯營，單點的運營效率永遠趕不上全局，只有將多個“觸角”的信息匯總給到大腦，由大腦來解決復雜的網絡協同問題，由門店來解決快速響應的問題，最終得到的才是全局性的最優解。

由此可見，“控商能力”、“控品能力”、“控貨能力”、“控網能力”、“控店能力”，新零售供應鏈的這五個能力，每一個能力都不能單獨存在，這是一個完整的端到端能力的閉環，彼此關聯、相互依托。任何一個能力的缺失，都會造成系統鏈路的不閉環、系統能力的不完整。因此，打造新零售供應鏈的確定性，不僅需要打穿每個能力，還需要特別關注能力之間的串聯響應，在全局視野下構建起完整的供應鏈競爭優勢！