采購計劃員的一項工作職責是確保下給供應商的訂單可以按時、足量地交付。按時就是我們常說的On Time Delivery,按照要求到貨的日期時間,不早不晚地送達。足量就是In Full Quantity,按照訂單上的數量,不多不少地交付。
供應商能否做到按時足量交貨,這個指標既考驗著采購員的管理水平,也考驗著供應商的交付能力。
正如優秀的供應商都是一樣的,糟糕的供應商各有各的poor performance,想要所有的供應商都能完美地履行交付,那就是天方夜譚了。
無論是在發達的西方國家,還是在發展中的低成本國家,都存在著供應商不能按時足量交付的問題。
如果指望著供應商能夠自動認錯、積極上進、努力整改,這可能又是不切實際的幻想。
不能按時足量交付,可能會給客戶企業帶來一個重大的影響,那就是有缺料停產的風險。
由于缺少足夠的原材料,企業就不能按照計劃生產,也不能按照計劃交付客戶訂單。
因此,采購員的一項重要日常工作就是確保采購訂單交付。我們經常會聽到采購員關于催料的各種慘烈故事,這是一種非常無奈、而且很被動的舉措。
戰術上的勤奮,難以掩蓋戰略上的懶惰。
作為采購方,只有主動出擊,通過建立起三道防線,就可確保采購訂單及時準確到貨,抵御、緩解,并消除供應鏈中的缺料風險。
讓我們以企業生產線為核心陣地,以時間的由遠及近設定縱深防御的三道防線,層層布防,逐級消除供應中斷的風險。
當采購訂單發送給供應商后,采購員需要在規定時間內獲得供應商的書面交付許諾。請注意,這里一定要有書面形式的回復許諾,包括交貨期和數量的雙重承諾。
供應商需要同時滿足交貨期和數量,這是一個“AND”的關系,而不是“OR”的關系,兩個要素都需要確認,如果只滿足了一個條件,還不是一個完美的交付承諾。
我們可能會遇到的情況是,供應商出貨數量可以全部交,但是要晚于交貨期,或者可以在規定的時間節點出貨,但數量又無法全部滿足,這些都是經常發生的現象。
采購員所能做的是記錄好供應商的許諾,為什么強調要有書面承諾?因為供應商所說的一切,都可能在將來成為呈堂證供。
得到了書面確認后,采購員需要把更新后的許諾到貨日期和數量在ERP系統里更新,這樣在下次運行MRP的時候,系統就可以根據更新的信息,制定出正確采購計劃,同時用來判斷后續是否有缺料的可能。
當時間和數量兩個維度同時存在,供應計劃的復雜性就會加劇。為了降低復雜性,我們可以只關注其中一個維度。
我個人建議是鎖定時間,比如采購頻率是每周一次,每周定期給供應商下訂單,得到許諾,更新信息,如此重復操作。
如果供應商回復說訂單不能足量交付,采購員是否就可以輕易放他過門?
偶爾發生一次可以,采購方有一些安全庫存可以緩沖,但是長期的話肯定不行。
在不能足量交付的現象背后,供應商也許有深層次的交付問題,比如產能不足、良品率低、生產計劃紊亂、工人不足、老板帶著小姨子跑路等等。
采購員要深入了解具體的原因,評估供應商的交付能力,收集相應的交付數據,這些信息都是作為評估供應商綜合表現的有力證據,足以影響采購Sourcing未來給供應商定點新項目時的決策。
由于此時采購員剛下訂單,距離交貨的時間是最長的,一旦供應商有交付困難,采購方就擁有了充足的時間做出反應。
通過深度了解供應商交付問題,采購員可以及時采取補救行動,把問題扼殺在萌芽之中,留給自己最多的反應時間。
一轉眼,已到了供應商出貨的日期。按照約定,物流公司上門來提貨。在這個時間節點,就是第二道防線的位置。
由于時間的不確定性已被排除,采購員只需要關注出貨的數量。如果一切都和之前許諾的情況相符,那就萬事大吉。
如果出現了大于或是小于出貨數量的情況怎么辦?先來看大于的,也就是供應商想要多發一些貨物,原則上來講采購員是不能接受的,除非是之前已經溝通過,并同意供應商多出貨。
接下來看出貨數量小于許諾量的情況,也就是供應商不能足量出貨。
當采購員詢問原因的時候,供應商就會用了五花八門的借口來解釋情況,比如倉庫盤點數據錯誤、設備故障、模具壞了、工人請假回老家收割莊稼等等。
采購員聽了很多動人的故事,感慨之余依然不能忘記追查欠交的問題根源和補救措施。
因為在此時,隨著交貨抵達工廠的日期將近,缺貨的風險已經越來越大,而留給采購員調整計劃的時間已經不多了。
在這個階段,采購員通過大力push供應商,還是有希望把缺口給堵上的。
由于戰火已經逼近了陣地,采購員應該使用更加強硬的措施,給供應商施加壓力,拎起電話直接找到對方銷售經理、總監、甚至是總經理,用急切的、焦慮的、歇斯底里的口氣,宣泄出一個基層采購員對缺料的絕望。
怒你不爭(你為什么不好好交貨),哀我不幸(我真倒霉,攤上了這樣一個供應商)。
最后采購員要做一件事情,那就是把實際出貨數據在ERP里更新。這次的數據是真實出貨數量,不是許諾。
為了確保供應的效率,這里有兩個小貼士。首先,盡量使用靠譜的物流公司,上門提貨的時間窗口和運輸到采購方倉庫的時效性都有了保證。如果有條件,由采購方安排上門提貨,這樣物流運輸操作過程更有保障。
其次,使用電子化的Advanced Shipping Notice(ASN),隨著供應商出貨完成,在系統中自動傳輸這票貨物的所有信息和預計到貨時間,一方面可以加快信息流速度,另一方面也保證數據的準確性。
當供應商送貨卡車抵達客戶指定倉庫的時候,倉庫收貨員即將展開收貨作業,在這里就是采購方的最后一道防線。
在此之前,沒有人能夠保證這票貨物與送貨單上的數量是百分百match的。在供應商處裝貨時可能會有意外,多裝或是少裝點貨,這些失誤在所難免。
在運輸途中也有可能發生丟失、被盜、破損、受潮等情況,所以說倉庫收貨才是采購訂單的最后一道防線。
這道關卡的守護者是一群默默無聞的倉庫工人,拿著賣白菜的錢,替公司把住了最后的關口。
一旦貨物入了庫,信息上傳到系統,供應商拿著送貨回執就可以開票收錢了。
入庫貨物需要清點,如果發現了實物和單據不匹配的情況,倉庫工人就需要在第一時間里通知采購員。
如果到貨大于送貨單數量,在獲得采購員的授權批準下,倉庫按照實際到貨數量收貨,錄入系統,采購員更新訂單數量,以便完成收貨工作。
如果到貨小于送貨單數量,采購員就要立即核對現有庫存情況,判斷是否存在缺料,以及生產中斷的風險。
一旦發現這次的交貨短缺,可能給后續生產計劃和客戶訂單履行造成影響,采購員就要用最嚴厲的態度,來命令供應商立即補交欠缺數量,這是對于供應中斷做出的快速反應。
在這個時候,采購員關注的重點是保障生產平穩進行,等警報解除以后,就要和供應商來秋后算賬了。
我們要明白一點,“算賬”不是為了報復供應商,而是要找到發生問題的根本原因,只有徹底根除以后,才能確保供應商不會再犯相同的錯誤。
由于發生問題的時間點,距離物料上線已經非常接近了,幾乎沒有留給采購員任何的反應余地。
就像是戰火已經燃燒到了我方陣地,采購員必須使用最嚴厲的措施對待供應商,要求對方提供8D整改報告、開出罰款單,甚至是索賠生產線停產損失。
一般情況下,讓供應商認錯容易,想要從他們身上拔毛難,但是采購員至少要讓對方明白,事情很嚴重,采購很生氣。
事后補救的措施也是必須的,引起供應商重視以后,下次再出錯的概率就會減少。
下單后供應商許諾、出貨時的數量差異、倉庫收貨數量差異,這是采購需要從戰略上布置好三道防線。
使用主動出擊的方法,盡早地展開行動,預防缺料風險,讓采購訂單管理更加高效,降低供應鏈中斷風險,幫助企業避免潛在的損失。
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