什么是平級管理

平級管理的關鍵詞是求同存異，在和平級相處時，如何配合、高效完成團隊目標，針對爭議暫時擱置，聚焦共識的部分，最好能夠產生共贏 。 

平級管理包括哪些內容

平級管理主要分為五個部分：①調動平級資源；②對平級提改進建議；③處理與平級的矛盾；④改變平級的工作方法和標準；⑤與“刺頭”平級相處

①調動平級資源

調動平級資源，指的是在項目和日常工作期間，需要平級的支持，或者是需要用到平級團隊的人、財、物，從而與平級溝通確認的過程

A.項目初期

A1.公司安排你負責一個跨部門項目，任務是在一個月內，針對《訂單處理流程》提出改善對策，你應該如何選擇項目成員？

首先應該確定涉及哪些專業（構建流程框架，明確子活動，判定子活動所屬專業領域）；其次確定合適人選的標準（根據活動的輸出物提出合適人選應具備的條件，請各領域負責人依據以上信息進行推薦）      

A2. 假設你是請各職能部門主管視關聯程度自行推薦人選，雖然此項目已開始進行了，不過有一些與訂單處理關聯性不夠的項目成員，無論從出席活動或提供相關的協助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕項目推進會有很大問題

不要一上來就和這些項目成員的經理進行談話，應該先與這些表現欠理想的成員面談，1.告訴他們這個項目的重要性、以及風險產生帶來的后果，并且提醒他們的專業對該項目的重要程度、以及他們后續將會做出的重要貢獻；2.傾聽他們的反饋，根據這些反饋，告知他們你的擔心，并期望他們后續的改進       

A3. 你所主持的“《訂單處理流程》改善項目”，已經開展了一段時間了，但是過程中缺少對問題共識的統一方法，導致每次會議總是爭議不休、各說各話，已嚴重的影響到了項目進度    

①（事前）制定一套統一的問題解決框架思路/方案；②（事前）召開一次針對“《訂單處理流程》改善項目”中的問題解決方法的共識會議，根據框架方案，采用共創頭腦風暴的方式，結合會議中各專業提出的建議，形成最終的項目問題解決問題方法；③（事中）如果后續在項目開展中出現爭議和各說各話，項目牽頭人要毫不猶豫的站出來將大家引導至共識過的問題解決方案上來；④（事后）觀察一段時間，看看這個方法是否可用，項目進度是否還受到影響   

B 追加資源

B1 《訂單處理流程》改善項目持續開展，但發現有一個子活動需要投入更多的資源才可以保證整體項目進度，這時應該怎么做

①立刻啟動對目前資源差距的梳理，明確所需資源的缺口；②組織臨時、緊急項目會議，邀請項目發起人、所需資源的部門經理，針對目前項目的風險情況進行說明，直截了當地提出資源缺口需求；③再獲取了所需資源后（先完成救火），再與團隊針對本次問題做一次復盤，考慮為何項目前期沒有核算好資源總數和分類    

B2 剛剛和項目發起人、所需支持業務部門負責人張經理開完會，雖然會上表面上達成了一致，但會后張經理找到直率且有些怨氣的對你說：就算我提供再多的資源也沒啥用，太多像你這樣的項目最后的不了了之了

①主觀情緒上，會后找到張經理，大方地承認對子活動進度風險把握不足的失誤，感謝其及時支持從而沒有影響項目大局；表明已經和團隊成員王平（張經理部下）做了全面復盤、形成經驗積累，再發防止；②客觀事實上，闡述整體項目對張經理部門的利益、并再次提起項目發起人在會上的要求（項目發起人通常是是張經理等的共同上司），再次強調有發起人的統籌+類似張經理業務部門的支持，整體項目目標必達

B3隨著子活動所需資源的到位，事情得到了解決，正所謂不打不相識，經過本次與張經理的交流和配合，他逐步了解并認可了你作為項目牽頭人的能力和作用，為了快速應對風險，他提出了一個后續他所在部門與你的項目組配合方式細節的考慮，希望你能夠幫忙落實，你該如何開展？

①不只是張經理所在部門，與各個子活動所在部門相關負責人做一次訪談，建立與部門間配合的組織機構；②明確好項目組中來自各部門的項目成員和各部門其他非項目成員間的職責分工（項目組中的各專業成員職責不變，主要明確的是各部門非項目成員能夠提供的支持和緊急處理活動中所處的角色）；③根據項目里程碑重要節點，適當的與各部門負責人同步信息；④針對緊急突發、影響項目進度的事件，與各部門做好應對預案，目的是快速準確地處理           

C.盡快落地

C1現在總經理希望盡快推動訂單處理流程改善項目盡快落地，接下來該如何落地實施?

① 在試點前重新審視整體方案；②在某個專業進行打樣試點；③總結試點經驗；④根據試點情況制定標準化實施手冊；⑤制定大面積展開計劃    

C2和項目發起人總經理匯報了你的實施落地想法后，他表示認可并認為當務之急是完成試點

一切以高效、順利和適于推行、樹立標桿的角度考慮：①試點部門選擇：優先選擇最感興趣的部門、配合度最高的部門、經理最支持的部門；②試點所需時長：業務最小單元試點，用最短的時間試點盡可能完整的主流程；③定義好試點要達成的目標，實現哪些效果    

C3在試點啟動會上，你邀請了項目發起人總經理，雖然你做了完全的準備，選擇了最有意愿最配合的部門，但還是出了幺蛾子，會議上的試點部門有人打斷了你的介紹質問：“這個項目所梳理的問題未必是我們部門最迫切的需求，我們部門的工作效率在公司已經是最高的了，為何還要改善？”

客觀對待每一個質疑，在會上征求部門經理意見，由他先進行解答，自己進行補充，然后再將剩余的open點逐一進行記錄，會后專題會澄清

D 人員調配

D1 你的項目部有職位空缺需要人員補充，空崗招聘信息在公司內公布后，有人員富余的質量部小劉報了名，也通過了面試

首先調查清楚本部門這個崗位空缺所需最晚到崗要求和不能到崗帶來的影響；再向人事部重申本部門明確的人員和時間的明確要求；提出方案B，不一定來自內部招聘，只要滿足條件即可

D2質量部的小劉非常主動積極，多次主動找到你表達想要來到項目部的意愿，甚至表達了想立刻過來的意思

①傾聽小劉渴望離開并且來到項目部的表述；②分析最具可能性的理由和動機（與之前部門領導同事的矛盾？想要擴展發展途徑和領域？這一點的把握有助于幫你判斷是否還要招聘小劉）；③告訴小劉已經了解他的訴求，但是否能夠調崗成功目前還不一定，要根據人事部的招聘統一安排來決定，如果人事部確定通過從質量部調轉人員的方式，后續也會和人事部、質量部進行聯合溝通    

D3經過你和人事部部長的溝通，已經明確回復了你該崗位不對外招聘、只對內調劑，而目前公司只有質量部有多余崗位

①約人事部和質量部的經理進行溝通，分析人員不能按時轉崗的原因；②自己也給出本部門的這個崗位延期到崗的方案，體現最大誠意；③詢問質量部的人員調崗方案和人事部的建議，求同存異，促成人員盡快到崗

我的實踐：在這種平級之間相持不下時，首先認真聽別人的原因，然后給出自己的最大誠意，求同存異，目的是促成

②對平級提改進建議

由于業務模式的變化或者升級，和上下游流程也發生改變，這時需要和平級產生大量的建議和溝通

A改善績效

A1當你為“《訂單處理流程》改善項目“團隊，建立了統一解決問題的方法/工具后，你會依據什么方式開展《訂單處理流程》的改善？

①流程由輸入（誰、通過什么方式、輸入給誰、輸入什么數據）、過程（誰、利用什么工具、怎么處理）、輸出（誰、通過什么方式、輸出給誰、輸出什么數據）三個大要素組成；②梳理《訂單處理流程》中設計的每個子活動的輸入、過程、輸出現狀；③明確整體流程（《訂單處理流程》）的輸出改善效果/目標，根據這個目標給每個子活動環節進行目標拆解，從而定義每個子活動的輸入、過程、輸出的改善效果/目標

A2在1年內將訂單處理周期從目前平均96小時優化至72小時，這是客戶提出的明確需求，你們也一起制定了一個統一的目標：在不增加額外成本、交期兌現率保持不變的基礎上，訂單處理周期縮短至72小時以內。在進行目標分解前，你應該怎么做呢？

①根據泳道圖法，清晰的畫出《訂單處理流程》，定義好每個子活動的所屬專業和負責人；②明確各個子流程之間的輸入輸出關系、輸入輸出物的質量定義（高績效達標/正常達標/不達標），以及子活動處理過程的效率標準    

A3在項目團隊成員的努力下，你們共同制定了《訂單處理流程》的流程圖，同時清楚地標記出各職能部門在流程中的運作關系，為了強化彼此的有效運作以實現最終《訂單處理流程》的目標，接下來該怎么做？

①按照主流程分解出的子活動對主流程輸出的貢獻程度、結合子活動自身輸出物的質量標準定義，將主流程的產出目標分解到子活動中；②量化子活動產出物的績效，比如子活動的完成需要多少時間（T）、輸出物的內容要求（Q）、完成子活動需要多少成本（Q）   

B改善流程

B1有了對訂單處理流程的分解，流程的細節一一展示出來成為了有前后關系的子活動關系圖，也在之前的步驟中進行了各子活動的目標分解，明確了各環節/專業的優化目標，這時，如何著手下一步工作呢？

①缺-是否因為缺失子活動造成前后子活動缺少必要的質量打磨，從而輸出質量績效不達標

②冗-是否因為冗余的子活動造成前后子活動輸出時間增加，從而輸出時效績效不達標    

③亂-是否因為前后子活動順序顛倒造成無謂返工，從而輸出成本績效不達標    

B2為了克服目前流程所存在的缺陷，你和隊友共同繪制出一份訂單處置流程所希望達到的目標流程圖，相比原有流程就可以找到值得改進的重點，你除了監控、評估流程的終端績效外，如何讓每個子活動的負責專業能夠對流程的貢獻更為明確呢？

①分解問題-不僅要分解目標，還要分解問題，明確子活動可能存在的問題是什么

②重申目標-和隊友重申子活動要到達的改善目標對流程整體改善目標的關系和重要程度

③定義績效-這里的績效指的是子活動改善目標需要達成到什么程度，什么是基礎績效達成，什么是挑戰績效達成    

B3如果這個項目沒有外部客戶（公司產品的終端客戶），理應將下游當作是客戶（可能是內部客戶），你應該怎樣讓項目組中的各專業落實這個方針/理念

①首先應該明確這個流程中每個子活動輸出物質量的、量化的評價方法；②找到以子活動輸出作為輸入的子活動，這就是下游內部客戶；③請下游客戶對上游子活動的輸出物質量/績效進行評價    

本期和大家分享了如何和平級相處的前兩個方面：①調動平級資源；②對平級提改進建議；下期我們聊聊平級管理的后三個方面的內容。