一、UPS

UPS全稱為美國聯(lián)合包裹運送服務公司，1907年在美國西雅圖創(chuàng)立，具有百年發(fā)展歷史，其盾形商標是世界上最知名、最值得景仰的品牌之一。2022財年UPS收入為1003億美元，最新市值為1439.7億美元（截至2023年8月22日），按快遞物流行業(yè)市值排名，列世界快遞業(yè)第一。

（一）發(fā)展歷程

成立百年以來，UPS共經(jīng)歷了“信件轉型包裹、快速擴張網(wǎng)絡、拓展全球快遞、進軍綜合物流、深耕電商物流”五個發(fā)展階段。

第一階段（1907-1930年）：經(jīng)營信件服務起家，逐步轉型零售包裹遞送服務

一是成功抓住市場機遇，提供信件服務。19世紀末20世紀初，美國西部私人信使與遞送的需求迅速增大，以此為契機，1907年美國信使公司（AMC）成立，為美國郵政提供末端信件配送服務。二是順應市場變化，開展零售包裹配送服務。美國家庭汽車和電話的普及導致信件業(yè)務量下降，1913年公司將業(yè)務重點轉為零售商包裹遞送，于1919年更名為美國聯(lián)合包裹公司（UPS），業(yè)務逐漸擴展至美國太平洋沿岸所有主要城市。

第二階段（1931-1975年）：加速網(wǎng)絡擴張，擴大業(yè)務范圍，形成快遞產(chǎn)業(yè)“黃金鏈接”

一是開啟公共遞送服務。二戰(zhàn)后美國零售包裹遞送市場不斷縮減，UPS將業(yè)務重點轉向為普通居民提供包裹服務。UPS通過獲取在所有客戶 (包括私人客戶與商業(yè)客戶) 之間遞送包裹的“公共承運人”權利來擴展服務，于1953年開始提供公共遞送服務。二是恢復空運業(yè)務。早在1929年UPS已開展空運業(yè)務，但由于業(yè)務量匱乏等多種因素影響，該業(yè)務僅維持兩年結束。隨著陸運業(yè)務形成領先優(yōu)勢，為了拓展空運市場、提供更高時效服務，UPS于1953年恢復空運業(yè)務，為東部和西部沿海主要城市提供兩天送達服務。三是率先形成“黃金鏈接”。1975年，UPS繼續(xù)擴大服務范圍，成為美國第一個為48個相鄰州的每個地址提供服務的包裹遞送公司，這龐大的服務范圍被稱為“黃金鏈接”。

第三階段（1976-1990年）：進軍國際市場，開啟全球快遞配送服務時代

一是率先拓展北美及歐洲地區(qū)。1975年UPS走出國門，逐步在加拿大、拉丁美洲、歐洲等地區(qū)開展業(yè)務。1988年，UPS抓住美國航空包裹需求增長以及聯(lián)邦航空業(yè)管制取消的契機，開設自己的航空公司，開展跨境業(yè)務。二是拓展亞太及非洲地區(qū)。上世紀80年代末，UPS將業(yè)務擴展至亞洲、非洲、環(huán)太平洋地區(qū)，于1988年進入中國市場，通過合作模式開展國際快遞業(yè)務。

第四階段（1991-2010年）：發(fā)展全球供應鏈服務，成為綜合物流服務商

一是啟動大規(guī)模并購，形成完整物流業(yè)務布局。1991年到2001年，UPS陸續(xù)從英國、拉丁美洲收購了快捷貨運、挑戰(zhàn)航空等快遞及空運公司，不斷拓展業(yè)務邊界，1999年在紐交所上市。二是重點發(fā)展供應鏈金融，形成完備的供應鏈業(yè)務格局。2001年收購第一國際銀行公司，成立了專業(yè)的金融部門，為客戶提供墊資、代收貨款、代繳稅費等服務，打造一攬子供應鏈金融產(chǎn)品。三是拓展供應鏈增值業(yè)務，提供國際貿易咨詢服務。2014年，UPS通過收購Sandler&Travis咨詢公司，成為全球最大的貿易管理和咨詢服務公司，主要為客戶提供貿易合規(guī)服務，業(yè)務遍布美洲、歐洲、亞洲。

通過多元化收購，2010年左右UPS發(fā)展成為包括貨車運輸、航空貨運、零售發(fā)運、報關、金融服務、貿易咨詢等一體化供應鏈業(yè)務的行業(yè)領軍者，具備了向客戶提供全球性供應鏈解決方案的能力。

第五階段（2011年-至今）：積極發(fā)展電商物流業(yè)務，打造智能物流網(wǎng)絡

一是與電商平臺開展深度合作。2010年，隨著電子商務快速增長，UPS與亞馬遜等電商巨頭開展合作，為亞馬遜提供最后一英里的配送服務，最高峰時期包裹量約占亞馬遜業(yè)務的15%，但隨著亞馬遜逐步自建物流，UPS承運亞馬遜包裹量從2020年的13.3%下降到2022年的11.3%。二是重視服務優(yōu)化。2013年起,UPS率先推出UPS My Choice、UPS Access Point等服務,為客戶提供更靈活的快遞服務選項，包括更準確的交貨時間和地點，得到客戶的高度評價和歡迎，促進了UPS在電商包裹市場的增長。三是打造智能物流網(wǎng)絡。2016年，UPS投資30億美元用于建設自動化和一體化的全球智慧化網(wǎng)絡，在美國完成了道路綜合優(yōu)化和導航系統(tǒng)(代號為：獵戶座系統(tǒng))的部署。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略

UPS成立百年來，一直堅持“客戶至上、員工主導、創(chuàng)新驅動”的總體戰(zhàn)略理念，致力于為客戶提供高效的物流解決方案。近年來，UPS采取“更好而非更大”(Better  not bigger)的發(fā)展戰(zhàn)略，將高毛利的交付量放在首位，而非一味增加總貨量，在總體戰(zhàn)略的引導下不斷拓展服務網(wǎng)絡，為多元、充滿活力的客戶提供創(chuàng)新、智能的物流解決方案，打造兼具效率和成本的全球智能物流網(wǎng)絡。

2014年,UPS發(fā)布“2015-2019”五年增長戰(zhàn)略，包括四個方面內容：一是高度關注縱向行業(yè)市場以及國際市場增長，二是在技術、能力及網(wǎng)絡拓展方面開展高效的資本投資，三是利用全球網(wǎng)絡為客戶提供解決方案，提高B2C能力，四是為股東提供長期價值。

2018年，UPS提出一項計劃為期四年的轉型戰(zhàn)略，旨在實現(xiàn)增長、效率和文化方面的三大目標，一是實現(xiàn)更高質量的增長，二是降本增效、提升利潤率，三是培養(yǎng)人才、培育企業(yè)文化。包括四點任務：加快拓展國際市場、深耕電商寄遞市場、提高醫(yī)療市場滲透率、發(fā)展中小企業(yè)客戶。

2020年以來，由于新冠疫情的傳播改變了全球消費者的消費習慣，刺激了全球線上消費的需求急速增長，UPS采取了一系列新的戰(zhàn)略和對策。

一是發(fā)力數(shù)字化，提高靈活性。電子商務的增長對物流供應商的靈活性提出更高要求，同時需要企業(yè)提升效率和數(shù)字化能力。為此，UPS繼續(xù)不斷提升全球智慧物流網(wǎng)絡，提供數(shù)字化解決方案，幫助企業(yè)以更高效、更靈活、更低成本的方式競爭和開展全球的業(yè)務。二是明確公司可持續(xù)發(fā)展目標。UPS確立了在ESG（社會、環(huán)境和治理）方面的可持續(xù)發(fā)展目標，計劃到2040年，履行多元化、平等與包容性的承諾以及UPS基金會的慈善捐贈，預計對全球10億人的生活產(chǎn)生積極影響。到2050年，繼續(xù)發(fā)揮UPS在運輸行業(yè)低碳方面的領導作用，實現(xiàn)碳中和，促進環(huán)境可持續(xù)發(fā)展。三是專注于客戶至上。UPS將持續(xù)專注于“客戶至上、以人為本、致力創(chuàng)新”的服務戰(zhàn)略，專注高度增長領域的創(chuàng)新型解決方案，重點拓展醫(yī)療保健、小企業(yè)和國際市場。

（三）業(yè)務經(jīng)營

1.業(yè)績表現(xiàn)

收入：2013-2022年，UPS收入從554億美元增至1003億美元，年均復合增長率為6.1%，十年間業(yè)務收入始終保持正增長，總體經(jīng)營穩(wěn)健。2020-2022年，主要得益于疫情期間航空貨運業(yè)務的爆發(fā)，收入實現(xiàn)了快速增長。

利潤：2013-2022年，UPS年均凈利潤為55.6億美元，平均利潤率為7.6%，收益率處于較好水平。其中2020年疫情初期對公司經(jīng)營帶來較大影響，利潤下跌；其后，得益于在線購物的需求快速增加以及航空貨運價格大漲帶來的收益，2021年凈利潤一躍增至129億美元，2022年亦保持116億美元的較好水平。

2.業(yè)務結構

UPS業(yè)務分為美國國內包裹、國際包裹、供應鏈業(yè)務三大板塊。2013年到2022年，美國國內包裹收入實現(xiàn)穩(wěn)定增長，從340.7億美元增至642.1億美元，是UPS業(yè)務收入的主要貢獻者，十年來一直保持著超過六成的營收；國際包裹收入與供應鏈業(yè)務收入占比也相對穩(wěn)定，國際包裹收入略高于供應鏈業(yè)務收入，2022年收入分別為197.0億美元和164.3億美元，占比分別為19.6%、16.4%。

美國國內包裹業(yè)務。按時限細分為空運-次日件、空運-遞延件（兩日、三日達等）和陸運件，2022年三類業(yè)務收入分別為107.0億美元、59.7億美元及475.4億美元，占國內包裹業(yè)務收入比例分別為16.7%、9.3%、74.0%。

國際包裹業(yè)務。在歐洲、亞太地區(qū)、加拿大、拉丁美洲、印度、中東和非洲等地區(qū)提供國際包裹業(yè)務。國際業(yè)務細分為異國國內件、跨國國際件和國際貨運等，2022年收入分別為33.5億美元、153.4億美元及10.1億美元，占國際業(yè)務收入比分別為17.0%、77.9%、5.1%。

供應鏈業(yè)務。提供貨運代理、供應鏈、供應鏈金融等類別豐富、模式多樣的供應鏈增值服務；細分為貨運代理、合同物流和其他服務，2022年收入分別為89.4億美元、53.5億美元、21.4億美元，占供應鏈收入比分別為54.4%、32.6%、13.0%。

3.客戶類型

UPS的客戶群體主要分為五種類型，主要包括：

（1）零售商和電子商務平臺類。包括亞馬遜、沃爾瑪?shù)戎娚唐脚_和零售商，以及其他大型連鎖零售商和百貨公司。根據(jù)初步統(tǒng)計，該類客戶業(yè)務量約占UPS包裹收入的20%左右，是UPS拓展電商包裹業(yè)務的主要合作伙伴。

（2）制造業(yè)和供應鏈企業(yè)類。包括各類制造業(yè)企業(yè)、供應鏈管理企業(yè)和批發(fā)商等，如波音、通用電氣、耐克、寶潔等。該類以一體化供應鏈業(yè)務為主，客戶粘性較強，是UPS重要的行業(yè)客戶，初步統(tǒng)計該類客戶對UPS收入貢獻約為15%。

（3）政府機構和非營利組織類。包括各級政府機構、國際組織、慈善機構和非營利組織等，如聯(lián)合國、紅十字會、重大賽事組織方等，UPS主要為其提供公益包裹、體育器材裝備的全球配送服務。

（4）醫(yī)療保健行業(yè)類。包括制藥公司、醫(yī)療設備制造商、醫(yī)院和醫(yī)療保健機構等，如強生、輝瑞、美國醫(yī)療保險公司等，這類客戶主要使用冷鏈、航空時效服務等高價值業(yè)務，是利潤的重要來源。

（5）航空和航天行業(yè)。包括航空公司、航空器制造商和航天公司等，如美國航空、波音、SpaceX等，UPS提供定制化的特種運輸服務。

（四）全球網(wǎng)絡

1.網(wǎng)絡布局

UPS以“世界港”路易斯維爾機場為核心樞紐，在美國、歐洲、亞洲、加拿大、拉丁美洲建立了12個航空樞紐，形成通達全球的航空網(wǎng)絡。

（1）美洲地區(qū)

UPS在加拿大和美洲地區(qū)擁有超過1.7萬名員工和3200多個服務點，加拿大境內每天88個航段（整條航線中各經(jīng)停點之間的航程）、拉美地區(qū)每天130多個航段。為拉丁美洲和加勒比海的50多個國家和地區(qū)提供服務，是為數(shù)不多的可在墨西哥和美國本土之間提供有送達保證的快遞包裹陸運服務承運商。

（2）歐洲地區(qū)

UPS在歐洲擁有4.9萬名員工，服務覆蓋56個國家和地區(qū)，擁有約1.9萬個運營網(wǎng)點（UPS操作中心、MBE中心、UPS投遞點、Kiala和UPS AccessPoint快遞取寄件服務點）和460多個運營設施、309個航段，每天平均運營72個跨大西洋航班。UPS位于德國科隆波恩機場的歐洲轉運中心每小時可分揀19萬件包裹，還專為大型快遞貨件擴建了相應操作區(qū)域，幫助客戶提升物流效率。

（3）亞太及其他地區(qū)

UPS在亞太地區(qū)擁有約1.3萬名員工，超過240個運營設施，每周300多個航段，通過亞太17個機場提供服務，服務范圍覆蓋40多個國家和地區(qū)。UPS在印度、中東、非洲等地區(qū)擁有約2250名員工，超過90個運營設施，在102個機場為客戶提供服務，覆蓋70個國家和地區(qū)。

2.網(wǎng)絡資源

核心樞紐：美國路易斯維爾機場是UPS全球航空網(wǎng)絡的中心航空樞紐，被稱為“UPS世界港”。路易斯維爾機場每天約有300多個航班起降，每天處理約200萬個包裹，在12月的節(jié)假日高峰，每天包裹處理量可達400萬個。根據(jù)國際航協(xié)（IATA）數(shù)據(jù)，2022年路易斯維爾機場貨物吞吐量達306.8萬噸，吞吐量排全球第四。路易斯維爾機場的轉運中心經(jīng)歷兩次擴建后，建有多條數(shù)公里長的傳送帶，連接44個貨運站，每4小時輪轉一次，能提供多達100架貨機的裝卸工作。轉運中心傳送設備分為3個系統(tǒng)，分別處理小件包裹、正常包裹和異形包裹，不同類型的包裹分揀時效最快可在12分鐘內完成。

機隊數(shù)量：UPS擁有超過261架自營飛機和320多架租賃飛機，每天運行1180個國際航段，在400多個國際機場間提供服務。UPS旗下的機隊包括:69架波音767F、75架波音757F、28架波音747F、52架空中客車A300、37架麥道MD-11。

其他物流設施：UPS還擁有1800多個運營設施、3萬多個快遞取寄件服務點、800多個全場現(xiàn)場庫存點，共同組建成UPS全球智慧物流網(wǎng)絡，保障日均超2000萬件包裹的快速流轉。

（五）科技研發(fā)

過去十年，UPS年均科研投資超過10億美元，約占收入的1.4%。主要投入以下領域：一是重點打造“智能物流網(wǎng)絡”，對分揀設施、技術能力和生產(chǎn)自動化等方面進行升級改造，采用數(shù)據(jù)采集跟蹤技術，提供高效敏捷的網(wǎng)絡支持。二是研發(fā)自動機器人，推出極智嘉貨箱機器人入駐UPS實體倉庫，借助人工智能算法對訂單進行分析，實現(xiàn)重物搬運和貨物點對點移動，提高出貨效率與倉儲密度。三是增強現(xiàn)實技術應用，采用融合自主移動機器人（AMR）、無人機等技術，簡化入站和出站物流操作、訂單交付和庫存檢查等流程，提高物流效率。四是推動RFID技術的模塊化應用，實施智能包裹計劃，通過在包裹上安裝RFID標簽，并在員工身上使用可穿戴設備，以消除人工掃描，減少出錯，加速包裹處理效率。

二、DHL Group

2023年7月，德國郵政敦豪集團更名為敦豪集團(DHL Group)，旗下?lián)碛蠨HL和德國郵政兩大品牌，其中，DHL品牌提供全面的包裹和快遞服務、貨運、供應鏈管理服務以及電子商務解決方案；德國郵政品牌主要經(jīng)營郵政業(yè)務。2022財年，德國郵政敦豪集團營業(yè)收入993億美元。目前市值約為535億歐元（截至2023年8月23日）。

（一）發(fā)展歷程

DHL 經(jīng)歷了“啟動階段、轉型階段、供應鏈發(fā)展、綜合物流發(fā)展”四個發(fā)展階段。

第一階段（20世紀60年代-70年代）：依托航空行李艙，開展國內與國際郵件業(yè)務

把握市場需求，開啟航空快遞業(yè)務。20世紀60年代，歐美發(fā)達國家跨國貿易快速發(fā)展，但國際公司常因貨運單不能及時送達，導致貨船堆積并產(chǎn)生費用。在此背景下，DHL（敦豪航空貨運公司）于1969年在舊金山創(chuàng)立。最初，DHL借助來往于舊金山和檀香山的航班來運送貨運單，并很快擴張到香港、日本、菲律賓、澳大利亞和新加坡。到70年代中后期，DHL已將業(yè)務擴展到南美洲、中東地區(qū)和非洲，逐步建立起了遍及45個國家360個城市，提供全球門到門速遞服務的國際航空快遞網(wǎng)絡。

第二階段（20世紀80年代-90年代）:新增包裹業(yè)務，向重資產(chǎn)轉型

一是順應市場變化，新增包裹業(yè)務。80年代，傳真機的廣泛使用給DHL文件快遞業(yè)務帶來了威脅。同時，跨國生產(chǎn)加快驅動國際快遞轉型成以注重服務和時效的生產(chǎn)型包裹傳遞為主。1979年，DHL將服務擴展到包裹遞送。二是適應競爭需要，轉型直營模式。同時期，F(xiàn)edEx和UPS都在以重資產(chǎn)模式切入市場，以保證服務和時效。為適應包裹業(yè)務發(fā)展，提高競爭優(yōu)勢，DHL開始由加盟制轉向直營模式。在組織架構上設立總部進行統(tǒng)一協(xié)調,并開始搭建運營網(wǎng)絡，自購機隊、租賃貨艙、設立國際轉運與分撥中心。至90年代末，DHL的國際快遞業(yè)務已全部實現(xiàn)直營化。2001年，DHL正式轉變?yōu)橹睜I快遞企業(yè)。

第三階段（20世紀90年代-21世紀初）：拓展供應鏈物流服務，創(chuàng)新發(fā)展模式

一是挖掘資產(chǎn)價值，拓展供應鏈物流服務。80年代，美國經(jīng)濟發(fā)展增速放緩，成本壓力凸顯的企業(yè)紛紛追求降本增效，第三方供應鏈物流服務需求爆發(fā)。DHL開始為客戶提供倉儲、咨詢、方案設計等長期訂制化的合同物流服務，后演變?yōu)槠涔湗I(yè)務。供應鏈業(yè)務為客戶提供物流解決方案的同時，也進一步釋放了DHL的資產(chǎn)價值。二是創(chuàng)新發(fā)展模式，加快業(yè)務擴張。由于供應鏈物流定制化要求較高，較難產(chǎn)生規(guī)模效應，DHL主要通過并購、加盟、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式實現(xiàn)其供應鏈業(yè)務的擴張。

第四階段（2002年-至今）：打造綜合物流服務商

借助并購契機，打造綜合物流巨頭。2002年，DHL被德國郵政收購整合，發(fā)展進入了一個全新的時代。2003年，德國郵政將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務整合至單一品牌DHL。2005年12月德國郵政并購世界物流巨頭Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌。DHL Group借助并購整合，重塑業(yè)務結構，躋身成為國際化的綜合物流服務商。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略

1.戰(zhàn)略演變

2008年前，德國郵政敦豪集團的發(fā)展戰(zhàn)略是通過一系列并購獲得市場競爭地位。2008年，受國際金融危機影響，DHL全球網(wǎng)絡虧損近17億歐元（此前利潤每年超過10億歐元），這也成為其發(fā)展戰(zhàn)略的轉折點。

2009年，德國郵政敦豪集團總裁Frank Appel提出“戰(zhàn)略2015”，強調跨國并購要側重有機增長來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，并指出將以郵務和物流作為兩項支柱業(yè)務。

2014年，德國郵政敦豪集團提出“戰(zhàn)略2020”，將自身定位為“德國的郵政服務商和世界的物流服務商”，計劃將物流服務拓展至全球新興經(jīng)濟體，以從全球電子商務熱潮中獲取回報。2017年，德國郵政敦豪集團宣布在2050年實現(xiàn)溫室氣體凈零排放，并出臺了一攬子創(chuàng)新解決方案。

2019年10月，德國郵政敦豪集團推出“戰(zhàn)略2025”，明確可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)戰(zhàn)略的基本組成部分，并指出未來將更加聚焦挖掘核心物流業(yè)務（DHL品牌業(yè)務）的長期盈利與增長潛力，加速全面數(shù)字化轉型。

2021年，德國郵政敦豪集團推出可持續(xù)發(fā)展路線圖，計劃至2030年投資70億歐元發(fā)展氣候中性物流，相關投資將主要用于開發(fā)利用航空替代燃料、擴大零排放電動車車隊規(guī)模和建設更多環(huán)保建筑。

2.當前戰(zhàn)略

DHL Group的當前戰(zhàn)略為“戰(zhàn)略2025——在數(shù)字世界中投遞卓越”。主要包括兩方面內容：一是更加注重核心物流業(yè)務（DHL品牌業(yè)務）的持續(xù)發(fā)展?jié)摿Γ龠M長期性盈利增長。二是全面加快數(shù)字化轉型，將數(shù)字化作為發(fā)展重要驅動力。

DHL Group的宗旨是“連接人，改善生活”，愿景為“我們是世界的物流公司”，價值觀是“尊重與結果”。DHL Group的宗旨、愿景和價值觀是其一以貫之的戰(zhàn)略三要素，它們與集團對卓越的新承諾相輔相成。DHL Group的使命是“卓越，簡單交付”。集團以卓越的執(zhí)行力和可持續(xù)的方式完成使命。雇主首選：積極和熟練的員工提供卓越的品質；服務商首選：卓越的品質使客戶滿意，并贏得客戶忠誠；投資首選：客戶忠誠度帶來盈利增長。

（三）業(yè)務經(jīng)營

1.業(yè)績表現(xiàn)

收入：2014-2022財年，德國郵政敦豪集團收入從566億歐元增長到944億歐元，年均復合增長率為6.6%。新冠疫情期間，受全球貿易大幅增長、電子商務持續(xù)強勁以及貨量進一步增加的推動，收入大幅增長。2021財年，集團收入同比增長率高達23%，創(chuàng)下近年來的歷史記錄。

德國郵政敦豪集團收入增速情況

利潤：長期維持盈利。2014-2022財年，年均息稅前利潤45.7億歐元，平均利潤率6.8%。新冠疫情期間，德國郵政敦豪集團息稅前利潤暴增，2021財年同比增長率達65%，創(chuàng)下近年來的歷史記錄。

德國郵政敦豪集團息稅前利潤情況

2.業(yè)務結構

DHL Group旗下?lián)碛形宕髽I(yè)務，分別為德國郵政包裹、快遞、電商、全球貨代和供應鏈。2018年，電商業(yè)務未脫離德國郵政包裹業(yè)務前，德國郵政包裹業(yè)務構成集團最主要收入來源。電商業(yè)務獨立之后的2019-2021年間，快遞業(yè)務成為最大收入來源。新冠疫情期間，全球貨運業(yè)務收入大幅增長。2022年，全球貨運業(yè)務取代快遞業(yè)務成為德國郵政敦豪集團最大收入來源。

德國郵政敦豪集團收入結構情況

（四）全球網(wǎng)絡

DHL Group業(yè)務遍布220個國家和地區(qū)，其中美國辛辛那提樞紐、德國萊比錫樞紐和中國香港樞紐是其三大國際航空樞紐。其主要業(yè)務網(wǎng)絡及覆蓋情況如下：

1.快遞網(wǎng)絡

截至2022年12月31日，快遞業(yè)務遍布220個國家和地區(qū)，在全球擁有約12萬員工、約14.8萬個服務點、3500個處理中心、22個國際分撥中心、300多架貨運飛機，覆蓋全球500多個機場。快遞網(wǎng)絡主要負責運輸時效性強的文件和物品，其核心業(yè)務是國際時效件。

2.全球貨運網(wǎng)絡

截至2022年12月31日，全球貨運業(yè)務遍布150余個國家和地區(qū)，擁有25萬客戶和4.9萬雇員，在全球擁有約200個貨運站。

3.供應鏈網(wǎng)絡

截至2022年12月31日，其供應鏈網(wǎng)絡擁有約1500萬平方米倉儲和運營空間、18.5萬雇員、1.05萬輛車。

4.電商網(wǎng)絡

截至2022年12月31日，電商業(yè)務遍布全球20余國，擁有約4萬名員工、8架貨機、9萬多個服務點，服務于歐洲、亞洲新興市場、美國和印度國內的最后一公里包裹遞送，以及往返于歐洲、美國和歐洲、美國內部的非時效件跨境服務。

（五）科技研發(fā)

目前，DHL Group在德國科隆、新加坡、美國芝加哥和阿聯(lián)酋迪拜設有四大創(chuàng)新中心，通過組織研討會、參觀、活動和協(xié)同創(chuàng)新項目等方式，更好地了解客戶需求，并規(guī)劃解決相關難題。DHL Group計劃至2025年技術與創(chuàng)新方面的投資約20億歐元，主要用于以下方面：一是推動自動托盤搬運、穿戴設備等方面的應用。研發(fā)配備自主導航技術、安全等級功能和直觀的用戶界面的托盤搬運車，以協(xié)助取件。研發(fā)智能穿戴設備，可檢測員工高風險動作并發(fā)出警告，從而降低工作場所傷害的發(fā)生率。二是開發(fā)機器人、機械手臂、無人機等先進技術。通過機器人與倉庫工作人員協(xié)同操作，有助于貨物的快速定位和運輸揀貨物品。研發(fā)機械手臂用于配送中心的貨物揀選。研發(fā)可實現(xiàn)垂直起飛和著陸、配有高精度GPS和智能飛行路徑規(guī)劃的無人機，實現(xiàn)全自動飛行和實時網(wǎng)絡連接和調度。三是推動對客戶數(shù)據(jù)應用的大數(shù)據(jù)挖掘。通過對末端運營大數(shù)據(jù)的收集，完成了最優(yōu)路線的調度并進行全程可視化的監(jiān)測，對客戶進行精準服務。

三、FedEx

（一）發(fā)展歷程

FedEx的中文名稱為聯(lián)邦快遞，1971年在美國阿肯色州小石城成立，1973年總部遷往田納西州孟菲斯，1978年上市。FedEx歷經(jīng)“初步起網(wǎng)、進軍國際、綜合拓展”三大發(fā)展階段，2023財年營業(yè)收入為901.6億美元（2022.6.1-2023.5.31），市值653.8億美元（截至2023年8月22日）。

第一階段（1973-1983年）：初步起網(wǎng)航空快遞，首創(chuàng)軸輻式網(wǎng)絡

一是敏銳抓住航空市場新機遇，提供航空隔夜遞服務。上世紀七十年代，美國形成以電子、核工業(yè)和航空航天等為代表的新型工業(yè)帶，運輸方式從大宗貨物托運轉向小件包裹運輸，貨流呈現(xiàn)出“高密度、高價值、高時間敏感”的特點。當時美國航空快遞市場主要被美國捷運公司主導，90%的國內航線晚上停運，航空快遞供給整體偏弱。FedEx創(chuàng)始人在1973年創(chuàng)立公司，開展航空快遞業(yè)務。二是首創(chuàng)軸輻式運輸網(wǎng)絡。FedEx以孟菲斯為核心中轉點首創(chuàng)軸輻式網(wǎng)絡模式，輻射美國東西部主要城市。到1983年，F(xiàn)edEx通過軸輻式航空網(wǎng)絡覆蓋74%的美國社區(qū)。

第二階段（1984-1998年）：建立洲際航空網(wǎng)、進軍國際市場

一是通過收購發(fā)展國際航空貨運。20世紀90年代初，行業(yè)進入了由全球貿易帶動國際快遞市場大發(fā)展時期。FedEx于1984年開始拓展洲際快遞業(yè)務，1989年收購飛虎航空公司，成為當時世界上最大的全貨運航空公司。二是拓展亞太等新興市場。20世紀80年代，第三次全球產(chǎn)業(yè)轉移后亞太等新興市場發(fā)展迅速。FedEx于1984年收購了Gelco快遞公司，開始在中國和日本開展快遞業(yè)務，1987年在夏威夷設立首個亞太區(qū)辦事處，1993年在中國香港設立亞太地區(qū)總部，服務范圍涉及中國、日本、澳大利亞、韓國、臺灣和馬來西亞等地區(qū)。

1983-1998年FedEx主要收購事件

第三階段（1998年至今）：業(yè)務多元、持續(xù)并購，成為綜合型物流服務商

一是拓展多元化業(yè)務模式，率先成為全球綜合型物流服務商。1998年以來，F(xiàn)edEx陸續(xù)成立快遞、陸運、物流、增值服務等部門，并開展大規(guī)模收購擴展業(yè)務范圍。初步統(tǒng)計，近25年來，F(xiàn)edEx累計收購涵蓋零售、包裹集運商、零擔運輸、跨境解決方案、供應鏈物流等服務的近20家公司，初步搭建多元化物流體系。二是加速拓展境外國家本土化業(yè)務，不斷擴大業(yè)務覆蓋范圍。2006年開始，F(xiàn)edEx陸續(xù)收購英國、印度、墨西哥、法國等境外本土快遞企業(yè)，實現(xiàn)了其境外網(wǎng)絡的本土化運營。三是成功收購TNT，強化全球快遞網(wǎng)絡。2016年，F(xiàn)edEx成功收購了全球第四大快遞公司TNT，極大增強了FedEx的全球網(wǎng)絡實力。2022年，F(xiàn)edEx完成與TNT的物理網(wǎng)絡整合，此后FedEx的發(fā)展重心從通過大規(guī)模資本并購進行全球擴張，逐步轉向內部資源的優(yōu)化配置。

1998年至今FedEx主要收購事件

（二）發(fā)展戰(zhàn)略

FedEx成立五十年來，弘揚“使命必達”的企業(yè)文化，致力于服務客戶、創(chuàng)造更可持續(xù)的未來。在2022年投資者日上，F(xiàn)edEx提出“今天交付、明天創(chuàng)新”戰(zhàn)略，“今天交付”主要體現(xiàn)在瞄準高價值客戶群提升收入質量，通過高效網(wǎng)絡擴大利潤。“明天創(chuàng)新”主要體現(xiàn)在利用技術、數(shù)據(jù)和數(shù)字功能實現(xiàn)智能供應鏈，以可持續(xù)發(fā)展為引領，賦能員工。

FedEx采取三個關鍵策略提升股東價值：

（1）財務方面，通過關注高價值客戶群等方式，推動溢價收益率和平衡增長。在運營上，基于客戶數(shù)據(jù)分析和現(xiàn)有基礎設施的優(yōu)化，嚴格以業(yè)務規(guī)劃和投資資本回報率目標來指導和部署新資本支出。

（2）網(wǎng)絡方面，構建更高效的網(wǎng)絡以支撐優(yōu)質服務，注重利潤率擴張和利潤增長。通過加強陸運、快遞和貨運部門之間的合作，提高資產(chǎn)利用率，同步改善客戶體驗，降低成本、擴大利潤。

（3）投資方面，通過精準投資配置來降低資本密集度，從而提高未來投資回報率。具體舉措包括減少機隊投資、推動更高的股息支付和股票回購等，從而不斷提高股東價值。

FedEx設定了五項業(yè)務戰(zhàn)略和六項發(fā)展目標，以實現(xiàn)能力、業(yè)務、效益的全面提升。

資料來源：公司官網(wǎng)

（三）業(yè)務經(jīng)營

1.業(yè)績表現(xiàn)

收入：2014-2023年，F(xiàn)edEx從455億美元增至902億美元，收入年均復合增長率為7.9%。過去十年，F(xiàn)edEx集團收入基本翻倍，2017-2019年的快速增長主要得益于電商包裹業(yè)務的高速發(fā)展，2021-2022年的快速增長主要得益于疫情期間航空貨運業(yè)務的發(fā)展。

利潤：2014-2023年，F(xiàn)edEx年均凈利潤為42.2億美元，年均利潤率為6.2%，利潤率在3%-9%之間震蕩，起伏較大。

2.業(yè)務結構

FedEx主要業(yè)務類型有航空快遞、陸運包裹、零擔貨運三大業(yè)務，分別歸屬于快遞、陸運、貨運三大部門。2014-2023年，F(xiàn)edEx快遞部門為集團貢獻主要收入，但近年收入占比呈緩慢下降趨勢，2023年下降到47%。貨運部門比較穩(wěn)定，占比穩(wěn)定在10%左右。陸運部門穩(wěn)中有升，收入占比近年來不斷上升，自2020年開始超過30%。

FedEx收入結構情況

3.客戶與服務

（1）重要客戶構成

根據(jù)市場調查公司2022年公布情況，F(xiàn)edEx在世界上廣泛使用的物流公司中位列全球第三，約占全球市場份額的20%。美國有9064家電子商務公司使用FedEx，占24.3%的市場份額，主要客戶包括eBay、沃爾瑪、Target、華碩、勞氏等著名電子商務公司。

當前，F(xiàn)edEx快遞部門的最大客戶是美國郵政，為美國郵政的First Class Mail（一類郵件）、Priority Mail Express（優(yōu)先特快）和Priority Mail（優(yōu)先郵件）產(chǎn)品提供國內航空運輸，并為美國郵政的國際遞送業(yè)務提供運輸和投遞服務。

（2）定制化服務

FedEx Custom Critical在美國、加拿大和墨西哥提供一系列加急、特定時間的貨運服務。服務包括Surface Expedite，提供專用運輸和限時服務；Air Expedite，提供加急空運解決方案，以滿足客戶的關鍵交貨時間；白手套服務，適用于在處理溫度控制或專門安全方面需要額外小心的貨件。FedEx Custom Critical全年365天、每天24小時提供服務，并通過集成的專有貨運控制系統(tǒng)（包括專用貨運的雙向衛(wèi)星通信）持續(xù)監(jiān)控貨運。

（3）優(yōu)質的送貨上門服務

FedEx送貨上門為客戶帶來了優(yōu)質的服務，致力于滿足住宅客戶的送貨需求，提供周六和晚上的常規(guī)送貨服務以及特定日期、預約和簽名送貨等高級選項，并且是第一個提供退款保證的住宅地面包裹遞送服務，目前該服務覆蓋100%的美國居民。

（五）全球網(wǎng)絡

1.網(wǎng)絡資源

FedEx全球網(wǎng)絡按業(yè)務部門主要分為快遞、陸運、貨運三張大網(wǎng)，各業(yè)務網(wǎng)絡情況如下（數(shù)據(jù)截至2022年5月31日）。

快遞網(wǎng)絡：全球擁有近25萬名員工，擁有約7.4萬個投遞點（包括FedEx Office商店和FedEx OnSite地點，其中有1.9萬家Walgreens、Dollar General和Albertsons商店）、696架飛機和約8.6萬輛汽車。除了全球航空網(wǎng)絡外，F(xiàn)edEx還在北美、歐洲、中東、亞洲、澳大利亞和南美運營公路網(wǎng)絡，其中，歐洲公路網(wǎng)絡通過19個交通樞紐和540多個站點連接40多個國家和地區(qū)。

陸運網(wǎng)絡：在美國和加拿大擁有680多個分揀和配送設施160個全自動車站、第三方合作公司提供的超過10萬輛汽車。

貨運網(wǎng)絡：在美國、加拿大、墨西哥、波多黎各和美屬維爾京群島擁有400個服務中心、3萬多輛車，約4.7萬名員工，貨運總部位于田納西州孟菲斯。

2.網(wǎng)絡樞紐與航空機隊

（1）網(wǎng)絡樞紐

FedEx的網(wǎng)絡以孟菲斯為核心樞紐遍布全球220個國家和地區(qū)，除美國外，還涵蓋五大地區(qū)：加拿大；亞太（APAC）；歐洲；中東、印度次大陸和非洲（MEISA）；拉丁美洲、加勒比海（LAC）。

孟菲斯樞紐是FedEx全球多軸輻系統(tǒng)的中心。第二個網(wǎng)絡中心設施位于印第安納波利斯。除了這些核心樞紐外，F(xiàn)edEx還在沃思堡、紐瓦克、奧克蘭和格林斯伯勒設有區(qū)域樞紐，并在芝加哥和洛杉磯設有主要大都市樞紐。安克雷奇、巴黎、科隆、廣州和大阪的設施作為往返亞洲、歐洲和北美的快遞包裹和貨運樞紐。其他主要分揀和貨運樞紐位于東京成田機場和倫敦郊外的斯坦斯特德機場。巴黎、科隆、廣州和大阪的設施作為各自市場區(qū)域的區(qū)域中心。邁阿密門戶樞紐為南佛羅里達州、拉丁美洲和加勒比市場提供服務。比利時列日附近的中央航空樞紐連接特定的大型歐洲市場。

FedEx主要航空樞紐情況一覽

（2）航空機隊

FedEx共運營飛機696架，其中自有675架，租賃21架，是擁有全貨機最多的企業(yè)，具體飛機型號和數(shù)量如下：

FedEx飛機數(shù)量

（五）科技研發(fā)

FedEx是全球快遞物流業(yè)的技術領先者,年均科研投資超過10億美元，約占收入的1.5%。主要包括以下方面：一是科技賦能加強寄件智能化和精準性。FedEx Tracking為客戶提供入庫和出庫貨件的綜合視圖；SenseAware提供有關當前位置、精確溫度、相對濕度、氣壓讀數(shù)、光照等實時更新；FedEx SenseAware ID 提供高水平的精確跟蹤，其更強的位置可見性將用于各種優(yōu)質快遞服務。二是通過信息化手段提供定制化、個性化電子商務解決方案。FedEx Delivery Manager使美國住宅客戶能夠根據(jù)日程安排定制送貨上門服務；FedEx Returns Technology退貨管理解決方案可為大批量商家和電子零售商提供完整的退貨可視性。三是持續(xù)探索自主交付技術。FedEx測試使用自主配送設備Roxo，幫助零售商向客戶按需提供當天和最后一英里的送貨服務。還與Nuro和Aurora Innovation,Inc. 以及PACCAR Inc合作開展下一代自動送貨車測試、無人機貨運測試，以提升交付的智能化。

四、經(jīng)驗啟示

（一）優(yōu)化國內業(yè)務結構，強化國際業(yè)務產(chǎn)品供給，加快打造有競爭力的多元化產(chǎn)品體系

向綜合物流服務商轉型是快遞企業(yè)做大做強的必然選擇。三大快遞無一不是從單一產(chǎn)品起家，以優(yōu)勢業(yè)務為基本盤和核心，內生發(fā)展和資本并購相結合，逐步拓展、擴張，構建起擁有涵蓋快遞、快運、供應鏈、國際等綜合性產(chǎn)品線。FedEx以“隔夜航空快遞”為切入點，站穩(wěn)航空快遞市場后，拓展陸運、物流業(yè)務，拓展收入來源。UPS以陸運作為核心業(yè)務，國際和供應鏈貨運發(fā)展穩(wěn)定。DHL依靠其貨代和供應鏈優(yōu)勢，快速抓住電商業(yè)務的契機，形成多業(yè)務相對均衡發(fā)展的態(tài)勢。

（二）借鑒國際巨頭網(wǎng)絡建設經(jīng)驗，靈活運用“自建+并購”模式強網(wǎng)固基，短期內快速提高網(wǎng)絡實力

網(wǎng)強則業(yè)興，網(wǎng)絡能力是快遞企業(yè)發(fā)展的基本盤。三大快遞在全球范圍布局核心樞紐，實現(xiàn)重要節(jié)點全球化，通過資本并購方式獲得核心網(wǎng)絡資源，并以全網(wǎng)視角進行網(wǎng)絡資源效益優(yōu)化。例如，F(xiàn)edEx早期收購飛虎航空，一舉獲得了通往21個國家的寶貴航線；UPS數(shù)十年收購不斷，網(wǎng)絡覆蓋到全球100多個國家，DHL與德國郵政的成功整合，實現(xiàn)快速在歐洲擴張。

（三）勇?lián)刃新氊煟瑥娀诵馁Y源整合能力，助力國家打造自主可控的國際供應鏈

三大快遞巨頭歷經(jīng)長期發(fā)展已構建起強大的全球性網(wǎng)絡，在高端國際快遞領域具備絕對的競爭優(yōu)勢。與三大快遞相比，包括郵政寄遞在內的我國快遞企業(yè)在網(wǎng)絡能力、運營水平方面還存在很大差距，難以滿足制造業(yè)出海發(fā)展需要，特別是在日益復雜的國際環(huán)境下，生物醫(yī)藥、高端制造等戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展亟需自主可控的國際供應鏈物流網(wǎng)絡支撐。我國郵政在國際寄遞領域有一定的業(yè)務和網(wǎng)絡基礎，搭建自主可控國際物流體系的重任責無旁貸；但與此同時，也需清醒地認識到國際化布局面臨風險和挑戰(zhàn)也很大，郵政國際網(wǎng)絡能力仍然不強，依靠自身力量短期難以取得顯著成效。

（四）狠抓時限提升、優(yōu)化客戶服務，將品牌重塑作為提升競爭地位的根本所在

以客戶為中心是服務行業(yè)發(fā)展的核心。FedEx將“使命必達”作為工作宗旨，UPS認為“客戶至上、員工主導、創(chuàng)新驅動”，三大快遞伴隨著其客戶全球化進行全球擴張，其為顧客提供物流服務外，幫助顧客整合自身的供應鏈，提供良好的客戶體驗。郵政作為寄遞行業(yè)的“國家隊”，應代表行業(yè)最高水準，具有領先的傳遞時限、領先的客戶服務、領先的品牌聲譽。