“明后年，折扣零售店肯定會出一批萬店公司，不是一家，而是一批。”

對于折扣店迅猛的發展現狀，投資了十幾個相關品牌的無屆創新資本合伙人譚志旺，甚至都無法給出準確的增長數據，“增速太快了，很難統計，每個月都不一樣。”

在他投資的項目中，有的品牌2021年12月成立，今年的門店數就有望突破1000家，有的品牌一年開出了1200家門店，有的則用了幾年時間干出了60多億的業績。更有一些激進的同行，甚至干出了一年2000家門店的成績。

即便如此，譚志旺還是覺得速度太慢了。

一線城市電商發達，價格低廉，效率奇高，且店租昂貴，對于主打低價的折扣店來說，沒有適合其生長的土壤。而到了下沉市場，線下店的優勢就開始凸顯，越下沉效率越高，讓折扣店們擁有了得以快速發展壯大的機會。“大部分品牌都在擴張和都在賺錢的時候，就一定是紅利期。”

作為近年來，少有的仍然受資本關注的線下業態，折扣店品牌有著十分不錯的融資成績。

僅在去年上半年，就有lotgoo樂特購、奧特樂、HitGoo嗨特購、小象生活等4個品牌獲得融資，其中奧特樂更是在成立一年的時間里，完成了三輪融資。同年8月，折扣牛完成了千萬美元級A+輪融資。

這是一次逆經濟周期的大幅增長。

正如誕生于兩次世界大戰經濟嚴重衰退時期的折扣店奧樂齊創始人所說的那樣，“人們處境越遭，我們的生活越好”。

折扣店，迎來自己的康波周期

想約朱志勇的時間，頗為不易。

作為巡物社的創始人，過去一周的時間里，他不是在去招商局辦事的路上，就是一下午要看三個工廠，或者就是在趕飛機的路上。

這個2020年發起于河南的折扣店品牌，到2022年上半年，門店數量才只有40多個。變化開始于今年，從1月份的每個月新增5個門店，到第二個月的每月十幾家新店，3月的增速達到了一個月20多家店。到了4月，巡物社每個月新開門店數量已經可以達到30-50家，總門店數量已接近200家。

目前，還有20余家門店正在籌備開業，另有100多個門店要借著疫情后的第一個五一提升業績。

在朱志勇的計劃中，未來5年內，巡店社門店數量將達3000家，覆蓋河南及其周邊省份。而據他觀察，目前，在包括新疆在內的絕大部分省份里，都有十幾家折扣店品牌在同步進行著擴張。

巡物社的發展歷程，幾乎映照了折扣店行業的發展軌跡。

經濟周期決定了零售業的起伏，2020年就是這次起伏的重要轉折點。根據零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥的觀察，2020年之前的新消費之所以火熱，是因為市場對未來充滿了信心。而到了經濟不再飛速上漲，市場的不確定性大幅增加的時候，消費者便開始了對高性價比商品的需求。這個從繁花似錦到逐漸理性的過程，美國、日本都曾經歷過。

大型商超都已經開始磨刀霍霍了。

在2022盒馬新零供大會上，盒馬創始人兼CEO侯毅就表示，計劃在上海開出100家折扣店。在他的計劃中，在上海跑通了盒馬奧萊的盈利模型后，就會向全國擴張，并將以每5萬人開一家店為目標，預計盒馬奧萊未來的門店數量將達到兩萬至三萬家。

倉儲店是永輝超市的重要賣場升級舉措，其于2021年5月在福州開啟了倉儲店首店，并于當年底實現門店數量53家。

物美超市也開始了折扣店的試點，“美淘”的折扣店主賣物美大賣場的換季商品，和銷售完不會再上貨的汰換商品；蘇寧宣布進軍折扣店，首家門店亮相馬鞍山，并計劃于2022年開出100家門店；2021年8月，人人樂在深圳和天津開出2家會員折扣店。公司財報顯示，截至2022年6月30日，其會員折扣店的數量已經達到10家。

折扣店品牌們更是不甘落后。

2022年9月，嗨特購首次正式對外公開加盟招商，并計劃到2023年年底門店數量沖破1000大關。雖然嗨特購的門店主要布局在一、二線城市，但有報道稱，其已完成了在低線城市試點項目的初步規劃。

好特賣官網信息顯示，其當前門店數為250家，覆蓋10個城市。并且，在“未來發展”一欄中明確表示，其未來三年門店總數將超過5000家。

另據無屆創新資本創始合伙人蔡景鐘分享的數據：零食折扣店零食很忙在2022年的門店數已經達到了2000家，一年的業績過50億元；零食優選現在也有1000家左右的門店。

品牌的蓬勃野心背后，還需要技術的支持。

對于每年動輒增加上千家門店的新折扣店品牌來說，如何管理這個指數級增長的業態，是個巨大的挑戰。而在疫情和直播電商迅猛發展的影響下，2020年讓零售SaaS服務實現了突破性的增長。這也為零售門店管理千店、萬店打下了良好的基礎。

“對于折扣店來說，現在就是他們的康波周期。”莊帥對鈦媒體APP表示，一方面，消費者的整體消費習慣逐步走向理性，極大的利好了折扣店市場，另一方面，同城配送也大幅的擴大了折扣店的覆蓋范圍，讓過去只能覆蓋5-10公里的線下門店，可以觸達更遠范圍的用戶。“折扣店正踩在了一個技術、經濟、消費者心態綜合利好的一個重要節點上。”

低價背后的邏輯

正價6、7元的奈雪的茶茶包，標價1.9元；臨期的海天醬油醋，售價是原件的一半；即便是生產日期十分新鮮的海天醬油，也能標到原價的6-7折……

誘人的低價，是折扣店的招牌。而維持低價的背后，是折扣店不同于傳統商超的貨品即供應鏈運營能力。

在巡物社的產品結構中，80%是固定的標準化產品，包括自營品牌，以及與廠家或經銷商直接合作的產品；另外20%，則是臨期尾貨等非固定品類。

在此基礎上，巡物社會基于每個門店各類產品的銷售占比，為各個門店進行貨品分配。這決定了整個供應鏈的運營效率，朱志勇對鈦媒體APP強調，“只有搭配好這個產品結構，供應鏈效率才能跟得上。”

有了產品，還得匹配好對應的店型。

商圈店、校園店、社區店，在巡物社的三種店型中，商圈店是毫無疑問的主力。畢竟，商圈匯聚了一個城市中，最具消費能力的人群。

校園店的利潤也大都不差。作為未來的消費主力軍，95后和00后消費更加沖動，對零食、飲料、美妝護膚品、大品牌小樣等有著高頻的剛性需求，這也成為了校園店產品結構的重要組成部分。

而社區店的效率反而是三個店型中最低的，但由于用戶粘性更高，整體銷量相對穩定。

據鈦媒體APP獲悉，目前巡物社所有門店都已實現了盈利。

這也吸引來了大批的加盟咨詢。3月份接到了1500個咨詢，到了4月這個數據就漲到了2000個左右，但朱志勇卻把通過率卡在了5%~10%左右，“還是要保證我們的閉店率。”

“每天都要碼貨、裝卸貨，開折扣店其實是一個很苦逼的事。”除了年紀不能太大以外，朱志勇還要求合作方對折扣店這種模式有足夠的認同感。這是一個仍然處于發展早期、尚在不斷變化的行業，需要經營者具備清晰的思路和足夠快的學習能力。

從今年3月開始，巡物社已經逐步進入了湖南、湖北、山東、安徽、山西、陜西等地。他們并不挑城市，而是挑城市里的位置，“只要這個賬能算得過來，哪怕開到鎮上都不怕。”

傳統商超為什么做不了折扣店？

折扣店大舉擴張的背后，其實是對傳統商超模式的顛覆。畢竟中國傳統的批發零售渠道極其復雜。

對于傳統商超賣場來說，賣貨并不是其主要的賺錢方式。最主要的利潤來源是渠道費，進場費、堆頭費、陳列費、店慶費……作為貨品獲得消費者關注的主要渠道之一，商超賣場真正的目標客戶并不是普通消費者，而是廣大的供應商。

店面租賃則是商超賣場的另一個主要利潤來源。大型超市往往可以用較低的價格，租下商場的一整層，5萬平米的面積，1萬平米做超市，4萬平米分銷給各個中小店鋪。

還有很多散貨渠道，國外廠家付了預付款后，卻沒有付足尾款，甚至是直接毀約所有貨物都不要了。只要有批發商愿意接收這批貨物，廠家可以以低于出廠價的價格，兜售給渠道商。

“中國的折扣商品不會貴的，不僅有利潤，其利潤甚至有可能比正品還要高。”這些復雜的渠道，就是折扣店得以生存的基礎。這是一套完全不同于傳統商超的運轉模式。在莊帥看來，折扣店的盈利模式就是靠賣貨，因為那些貨物實在是太便宜了。

但折扣店的出現，改變了傳統渠道的運作邏輯。他們的盈利模式，就是賣貨，他們的主要工作，就是采購這些散落在渠道上的貨物，這大大縮短了原本復雜漫長的貨物流通過程。但這個看上去并不復雜的模式，卻是傳統商超品牌學不來的。

在傳統商超從業者的眼中，貨從來都是不缺的，找一個供應商要不來促銷費，就換另一家繼續談。這其中，超市是牢牢占據著主動權的。

而折扣店不一樣，如果不能把這批低價貨拿下來，那么供應商就要把這批貨給其他品牌了。在莊帥看來，“有些基因的基因的東西是改變不了的，工作習慣和思維，都會阻礙其快速發展。”

“什么是做折扣店的核心能力？一定要把傳統商超的很多打法都拋棄掉，甚至反著來。”譚志旺在評判折扣店創業團隊時，會希望他們對部分零售品類的商品足夠熟悉。在他看來，做折扣店所需要的能力，與做商超完全不一樣。零售是服務顧客的，只需要站在顧客的角度思考問題，有沒有經驗，沒有那么重要。

為了構建供應鏈管理能力，朱志勇將供應鏈拆分成了三個核心部門：商品部、采購部和倉配部。

商品部負責洞察，了解線上線下最火爆的產品，知悉產品的價格和毛利，以及應該用什么樣的折扣價格賣給用戶；采購部門負責執行商品部的需求，在全國乃至全世界范圍內搜尋商品；倉配部門則負責以最高效的方式，將產品配送到全國的各個門店，保障供給。

這個月開20家店，下個月開30家店，再到一個月開50家店，每一步都是朱志勇和團隊一起迭代、更新、從頭建立標準和體系的過程。沒有現成經驗可以學習，行業專家也尚未誕生，“整個行業都仍處于拓荒階段”。

與國外相比，國內市場更復雜

在中國，很少有海外折扣店能夠拿下全國市場。不溫不火的中國奧特萊斯，就是其中的典型。

作為典型舶來品，奧特萊斯在中國發展已邁向21年，在其漫長的發展歷程中，歐美等發達國家奧特萊斯的發展模式是中國奧萊人主要參考和借鑒的對象。

中國奧特萊斯的主要產品為服飾品類，并以國外品牌為主。這也導致了中國奧萊缺少供應鏈優勢，也沒有品牌優勢，更沒有定價權。再加上中國電商又比國外發達，假貨的比例還不低，就大幅積壓了奧特萊斯的生存空間。

“國內折扣店與海外折扣店完全不是一個東西。”雖然邏輯非常相似，但從店型、選址到產品結構都是截然不同的。雖然一提到折扣店，很多人就會提德國的奧樂齊、日本的唐吉坷德，但在譚志旺看來，這些海外模式是無法照抄的，相比歐洲和日本，中國的商業環境要遠比他們復雜得多。如果按照消費能力和習慣，把國內市場進行劃分，就會發現，北上廣深和二線以下的城市有著根本性的差。在北京被稱為坪效之神的南城香，也許根本無法在濟南立足。也正是因此，譚志旺發現，很多在一線城市十分繁榮的業態，到了二三線城市，則大概率做不好。

這背后的一個更深層原因在于，中國有著非常多元復雜的用戶結構。

在日本，大部分人的消費習慣和能力都處于同一個區間，因此很難進化出多種業態。而在中國，除了可以按照一二三線城市劃分人群以外，還有消費能力、消費偏好的種種差別，且每個層次的消費群體都足夠龐大。這就意味著，一種業態解決不了所有人的問題。

即便如此，譚志旺也很難準確的劃分出折扣店不同類型，這是一個仍處于發展早期的市場。

中國人需要探索中國人自己的那條路。

“電商很難對線下店產生碾壓式的沖擊。”在朱志勇看來，線上線下各有其在人群和產品上優勢。并且，線下店也是同樣可以擁抱線上的，社區團購、抖音本地生活、直播都是未來巡物社將會涉足的領域。“擁抱它就行了，沒有必要懼怕它。”

潮水的方向正在悄然改變，這是一次對傳統零售業模式的挑戰。變化、革新、新模式對舊模式的挑戰，是市場永恒的主題。而對于中國這個規模放大，結構復雜的商業體來說，誰能在狂奔中取得先機，并走向巔峰，仍需要市場和時間的檢驗。