阿里迎來(lái)了24年來(lái)最大的一次組織變革。

3月28日，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官?gòu)堄掳l(fā)布全員信《唯有自我變革，才能開(kāi)創(chuàng)未來(lái)》，宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革。

按照“1+6+N”的組織結(jié)構(gòu)，阿里將分為三層 —— 1個(gè)阿里巴巴的上市公司主體、6個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)以及多家獨(dú)立的業(yè)務(wù)公司。

作為公司的“一把手”，張勇未來(lái)將不再管理阿里的一切，每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的 CEO 需要對(duì)各自的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)總責(zé)。

更重要的是，阿里將從一家公司走向多家公司。各業(yè)務(wù)集團(tuán)財(cái)務(wù)獨(dú)立，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司，都可以獨(dú)立融資和獨(dú)立上市。

這意味著，阿里巴巴集團(tuán)，從原本對(duì)旗下業(yè)務(wù)的統(tǒng)管模式，變成了控股模式，這樣的組織架構(gòu)調(diào)整，全球已經(jīng)有成功先例。

面對(duì)龐大的業(yè)務(wù)和規(guī)模，2015年，谷歌進(jìn)行了大規(guī)模分拆，創(chuàng)辦控股公司Alphabet，旗下的不同業(yè)務(wù)分別成立子公司，給予他們足夠的自主權(quán)，在各個(gè)領(lǐng)域更靈活地沖鋒陷陣。

對(duì)于一個(gè)業(yè)務(wù)觸角伸向多個(gè)領(lǐng)域的巨頭來(lái)說(shuō)，Alphabet的企業(yè)管理模式顯然讓各個(gè)業(yè)務(wù)更具戰(zhàn)斗力。而阿里也到了需要變革的時(shí)候。

這幾年，阿里巴巴的業(yè)務(wù)之多、跨度之大，在全球的大型上市公司里也極為罕見(jiàn)。集團(tuán)變大后，阿里頻繁地進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，以試圖盤(pán)活各個(gè)業(yè)務(wù)的活力，應(yīng)對(duì)外界的競(jìng)爭(zhēng)。

如今，阿里花費(fèi)大量精力孵化的業(yè)務(wù)們，到了自己?jiǎn)未颡?dú)斗的時(shí)候。張勇在內(nèi)網(wǎng)解答員工的回答中提到，“我們希望這些公司真正面對(duì)市場(chǎng)，真正從頂層關(guān)系入手釋放活力，讓組織加速，讓決策加速，讓市場(chǎng)響應(yīng)加速。”

無(wú)論是基于過(guò)去的積累，還是市場(chǎng)客觀需要，張勇認(rèn)為都必須要走這一步。

這幾年，阿里一直在“變”，每一次的重要組織變革，都成為了阿里跨越式發(fā)展的加速器，并為行業(yè)提供了新思路。

如果要為張勇理想中的組織狀態(tài)打個(gè)標(biāo)簽，那就是敏捷。拆分勢(shì)在必行，打法變了，活法也會(huì)跟著改變，從消息釋放后阿里在美股開(kāi)盤(pán)漲超11%的情況來(lái)看，資本市場(chǎng)認(rèn)可阿里巴巴的調(diào)整，未來(lái)阿里巴巴如何更好地治理公司，也將持續(xù)受到關(guān)注。

阿里巨變，不破不立

一切商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心都是組織競(jìng)爭(zhēng)，而所有的組織競(jìng)爭(zhēng)都是時(shí)代之下的產(chǎn)物。

在這個(gè)充滿不確定性的時(shí)代，很多事情沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，也沒(méi)有成熟的解決方案。除了適應(yīng)力外，還要有摸索前行的能力。

阿里就一直是這樣一家公司，熟悉阿里的人都知道，推動(dòng)組織改革、引領(lǐng)組織創(chuàng)新是阿里的常態(tài)。

2004年，支付寶從淘寶分拆成獨(dú)立公司，長(zhǎng)出了螞蟻；2011年一個(gè)淘寶變?yōu)椤叭齻€(gè)淘寶”，長(zhǎng)出了天貓；如今，一個(gè)阿里變成“六個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)”。

從阿里巴巴變革歷程來(lái)看，每次組織調(diào)整都在為戰(zhàn)略服務(wù)，激發(fā)技術(shù)和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，在此次史無(wú)前例的組織變革中，阿里盡可能地讓組織里的每一份子都活躍起來(lái)。

圖源阿里巴巴官網(wǎng)

最突出的變化是，2022年執(zhí)行了一年的“四大業(yè)務(wù)板塊”架構(gòu)將升級(jí)為六大業(yè)務(wù)集團(tuán)，即“1+6+N”模式，并分設(shè)六大CEO，分管各自業(yè)務(wù)，對(duì)各自經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。

根據(jù)最新的方案，在阿里巴巴集團(tuán)之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥(niǎo)、國(guó)際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。

根據(jù)全員信，張勇在擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事長(zhǎng)兼CEO的同時(shí)，兼任阿里云智能集團(tuán)CEO；戴珊任淘寶天貓商業(yè)集團(tuán)CEO；俞永福任本地生活集團(tuán)CEO；萬(wàn)霖繼續(xù)擔(dān)任菜鳥(niǎo)集團(tuán)CEO；蔣凡任國(guó)際數(shù)字商業(yè)集團(tuán)CEO；樊路遠(yuǎn)任大文娛集團(tuán)CEO。其他公司也將獨(dú)立經(jīng)營(yíng)管理。

這釋放的一個(gè)關(guān)鍵的信號(hào)是，張勇正帶領(lǐng)阿里內(nèi)部放權(quán)的動(dòng)作變得更直接，阿里正在變“小”。

從當(dāng)年的十八羅漢，成長(zhǎng)到現(xiàn)在擁有10多萬(wàn)員工的公司，阿里這艘巨輪駛過(guò)了24年，已經(jīng)從單一業(yè)務(wù)、簡(jiǎn)單組織演進(jìn)為多元業(yè)務(wù)、龐雜組織。

其中，既有以淘寶、阿里云為代表的成熟業(yè)務(wù)，還有餓了么、菜鳥(niǎo)等鏈條復(fù)雜的業(yè)務(wù)，也有夸克、盒馬這種新興物種。每個(gè)業(yè)務(wù)面對(duì)的市場(chǎng)、人群不同，所處的發(fā)展階段和模式也不同，此次的變化意味著阿里集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)將彼此獨(dú)立、互相合作，以更敏捷、靈活的姿態(tài)面臨市場(chǎng)的變化。

值得一提的是，未來(lái)阿里的運(yùn)營(yíng)重心也會(huì)從具體業(yè)務(wù)抽離出來(lái)，將精力更多投向投資、創(chuàng)新、孵化。每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)要獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，都將有獨(dú)立融資和上市的可能性。

張勇表示，“孩子大了，還是要走出去，去獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)。阿里巴巴集團(tuán)更像一個(gè)大底座，來(lái)給他們做好支撐。”

圖源阿里內(nèi)網(wǎng)張勇問(wèn)答員工視頻

放權(quán)、變“小”的同時(shí)，阿里也在變薄。更深層次的意義是，阿里要通過(guò)對(duì)生產(chǎn)關(guān)系的重塑，來(lái)適應(yīng)阿里生產(chǎn)力和創(chuàng)造力的發(fā)展。

這次，張勇希望每一位阿里人回歸創(chuàng)業(yè)者狀態(tài)再出發(fā)，“不擁抱變化就會(huì)變得僵化，不改變自身就會(huì)被時(shí)代打敗”。

這次阿里的變化，不由得讓市場(chǎng)想到2015年谷歌創(chuàng)辦Alphabet時(shí)的情景。發(fā)展24年，高速前進(jìn)的阿里已然是個(gè)像谷歌一樣龐大的商業(yè)帝國(guó)，未來(lái)阿里巴巴集團(tuán)將向投資控股公司方向靠攏。

在國(guó)內(nèi)，阿里是率先探索類似創(chuàng)新組織形態(tài)的平臺(tái)企業(yè)，這或許會(huì)為國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的公司治理提供一些新的思路。

組織進(jìn)化，如何再造生產(chǎn)力？

巨頭型企業(yè)大都存在著某些共性。他們對(duì)商業(yè)趨勢(shì)判斷更敏銳、更精確、更擅長(zhǎng)激發(fā)企業(yè)創(chuàng)造力、更懂如何讓一家企業(yè)從慢到快，從快到穩(wěn)，再?gòu)姆€(wěn)到壯大。

拋開(kāi)這些相對(duì)容易看到的能力，大公司更核心的、更稀缺的特質(zhì)在于，他們沉淀下來(lái)的組織設(shè)計(jì)與調(diào)整能力，這種能力會(huì)進(jìn)而激發(fā)出新的生產(chǎn)力與創(chuàng)造力。

阿里此次大刀闊斧的調(diào)整，根植于此。過(guò)去近10年，在張勇掌舵下，阿里看重、激發(fā)、運(yùn)用并沉淀下來(lái)的組織創(chuàng)新能力，支撐著阿里的穩(wěn)步增長(zhǎng)。

同樣在2015年進(jìn)行過(guò)大規(guī)模分拆的谷歌，也是如此。

當(dāng)時(shí)，除了核心的搜索和廣告業(yè)務(wù)，谷歌正試圖將觸角延伸到無(wú)人駕駛汽車、智能家居、醫(yī)療保健等新興領(lǐng)域。隨著公司業(yè)務(wù)不斷走向多元，龐大的內(nèi)部隊(duì)伍、紛亂的業(yè)務(wù)方向、不透明的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，變成了這家全球搜索巨頭的新挑戰(zhàn)。

谷歌的應(yīng)對(duì)之策是重組。它創(chuàng)辦了一家新的控股公司Alphabet，并在納斯達(dá)克上市，原來(lái)的谷歌則按照不同的業(yè)務(wù)方向分拆，比如當(dāng)時(shí)的無(wú)人駕駛汽車、氣球網(wǎng)絡(luò)、可以監(jiān)測(cè)血糖的隱形眼鏡等項(xiàng)目，都成為了Alphabet的子公司。

Alphabet“傘狀公司”結(jié)構(gòu)，圖源CNNMoney官網(wǎng)

從當(dāng)時(shí)的谷歌到當(dāng)下的阿里，他們?cè)诓煌臅r(shí)期做出了類似的組織架構(gòu)調(diào)整，說(shuō)明了一點(diǎn)：優(yōu)秀組織的洞察和調(diào)整能力、乃至思路，往往殊途同歸。

比如谷歌決定分拆的想法，也是從沃倫·巴菲特的伯克希爾哈撒韋公司找到的靈感。

谷歌重組時(shí)，會(huì)為每個(gè)子公司挑選新的強(qiáng)有力的CEO，他與另一位創(chuàng)始人布林將在所需時(shí)提供必要的建議咨詢；而阿里的此次重組，也分別選定了張勇、戴珊、俞永福、萬(wàn)霖、蔣凡、樊路遠(yuǎn)這幾位早已自證能力的老兵。

張勇提到，此次調(diào)整可以讓業(yè)務(wù)在面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，變得更加敏捷，同時(shí)讓員工心態(tài)有所變化，真正走向?yàn)樽约旱臉I(yè)務(wù)而戰(zhàn)，為自己所在的領(lǐng)域而戰(zhàn)。而此前谷歌拆分時(shí)，拉里佩奇也表示，希望重組能讓Alphabet重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力。”

無(wú)論是Alphabet的“傘狀構(gòu)架”，還是新阿里的“1+6+N”構(gòu)架，帶來(lái)的改變都會(huì)是顯而易見(jiàn)的：

重組后的新公司將有更大的自主權(quán)與靈活性、不同的業(yè)務(wù)單元能保持更大限度的市場(chǎng)專注、重新激發(fā)各子公司自主創(chuàng)業(yè)。

放長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種通過(guò)組織的分拆帶來(lái)的敏捷性、能動(dòng)性，最終會(huì)激發(fā)出更大的生產(chǎn)力與創(chuàng)造力。Alphabet就是現(xiàn)成的例子。

目前Google是Alphabet最大的子公司，旗下的產(chǎn)品包括了有近25億用戶的YouTube、超五成市場(chǎng)份額的操作系統(tǒng)Andriod、超九成市場(chǎng)份額的搜索引擎Google Search、全球市占率第三的Google Cloud等等。

再來(lái)看Alphabet旗下的非Google業(yè)務(wù)。

最成功的是從X實(shí)驗(yàn)室拆分出來(lái)的子公司W(wǎng)aymo，長(zhǎng)成了全球最大的無(wú)人駕駛龍頭企業(yè)，估值一度上探到1750億美元；

由原生命科學(xué)業(yè)務(wù)拆分出來(lái)的生物科技公司Verily，在2020年推出了首個(gè)標(biāo)志性產(chǎn)品，來(lái)幫助糖尿病患者控制疾病；

由原智慧城市生活業(yè)務(wù)分拆出來(lái)的Sidewalk Labs，后來(lái)單獨(dú)收購(gòu)了Control Group和Titan，成立了Intersection公司，幾年前就在多倫多啟動(dòng)了大型開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；

同樣從X實(shí)驗(yàn)室拆分出來(lái)的、開(kāi)發(fā)無(wú)人機(jī)傳送系統(tǒng)和UTM系統(tǒng)的子公司Project Wing，早在2019年就成了美國(guó)第一家獲得航空運(yùn)營(yíng)商證書(shū)的無(wú)人機(jī)企業(yè)。 

為了最大激發(fā)子公司的活力，Alphabet給予子公司更多的自主權(quán)，包括允許它們?cè)O(shè)計(jì)自己的工作結(jié)構(gòu)和薪酬水平等。

在這個(gè)模式下， Alphabet的財(cái)務(wù)表現(xiàn)、在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)也呈現(xiàn)穩(wěn)中增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

2022年，Alphabet營(yíng)收較2015年拆分時(shí)增加了超過(guò)兩千億美元，過(guò)去幾年的收入增速，也長(zhǎng)期維持在20%上下的水平。

而從2015年到現(xiàn)在，Alphabet的市值增加了接近一萬(wàn)億美元，最高點(diǎn)時(shí)，Alphabet離兩萬(wàn)億美元的市值只差臨門(mén)一腳。

以Alphabet為參照系，不難發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)前階段重新完成組織重構(gòu)的新阿里，在接下來(lái)很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，想象空間依然很大。

讓組織更敏捷，阿里再“進(jìn)”一步

早在2015年5月，張勇接任阿里巴巴CEO伊始，他就在演講中就提出讓組織變得敏捷。

彼時(shí)，阿里員工已從幾千人迅速膨脹至超過(guò)3萬(wàn)名員工，他希望阿里能繼續(xù)保持“像豹子一樣的敏捷”。

張勇回憶起阿里的初創(chuàng)時(shí)期，最早十八個(gè)創(chuàng)始人開(kāi)始做阿里巴巴的時(shí)候，沒(méi)有人分配誰(shuí)應(yīng)該支持什么，而是自發(fā)地夢(mèng)想驅(qū)動(dòng)下，要去做這件事。他認(rèn)為，對(duì)于越來(lái)越龐大的組織來(lái)講，“需要把土松一下，提供一個(gè)更靈活的組織的可能性，讓一些新的idea、項(xiàng)目能夠冒出來(lái)。”

圖源阿里官網(wǎng)

管理學(xué)家杰夫?薩瑟蘭曾提出敏捷型組織的概念，他說(shuō)，“擁抱不確定性是企業(yè)組織應(yīng)對(duì)無(wú)法控制的外部力量的最佳方法。因此任何組織都需要轉(zhuǎn)變成為敏捷型組織。通過(guò)大膽變革讓你的組織在下一波破壞浪潮中保持活力。”

阿里一直在敏捷型組織的方向上探索。

2015年12月7日，張勇提出“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略，前臺(tái)是具體到用戶、商戶的業(yè)務(wù)部門(mén)，中臺(tái)是為前臺(tái)提供數(shù)據(jù)、資源和能力的整合平臺(tái)。在這套組織設(shè)計(jì)下，大中臺(tái)打通了各個(gè)業(yè)務(wù)體系，有了中臺(tái)的底層支撐，前臺(tái)可以輕裝上陣，迅速開(kāi)展行動(dòng)。

對(duì)當(dāng)年的阿里來(lái)說(shuō)，這是一次重大變革，而這套組織變革顯然取得了不錯(cuò)的成績(jī)。

盒馬的誕生便是其中的最佳案例之一。成立后短短一年多的時(shí)間，盒馬已經(jīng)成為零售及非零售領(lǐng)域，在行業(yè)內(nèi)影響頗深的新零售品牌，無(wú)論是供應(yīng)鏈還是產(chǎn)品層面的革新，它解決的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題便是零售企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)效率的提升。“盒馬作為初創(chuàng)企業(yè)，能夠在如此短時(shí)間內(nèi)，搭建起一整套線上、線下的售賣、倉(cāng)儲(chǔ)、物流體系，在傳統(tǒng)行業(yè)是不可想象的。”曾有零售從業(yè)者評(píng)價(jià)。

如此迅速、精準(zhǔn)且具備創(chuàng)新活力，背后“大中臺(tái)，小前臺(tái)”戰(zhàn)略提供的土壤功不可沒(méi)。阿里統(tǒng)一調(diào)度的大中臺(tái)，能提供完整的技術(shù)架構(gòu)、產(chǎn)品支撐體系、安全體系和服務(wù)體系，為多元化業(yè)務(wù)提供統(tǒng)一的支撐和資源調(diào)度，前臺(tái)可以迅速打開(kāi)局面。

而盒馬的故事只是其中一個(gè)案例，縱覽阿里近些年的新成績(jī)，一批明星產(chǎn)品的誕生，無(wú)不與這套組織架構(gòu)相關(guān)：

淘寶直播、天貓精靈、釘釘......乃至阿里巴巴的智能工廠業(yè)務(wù)犀牛智造，都是根植在阿里巴巴的大中臺(tái)系統(tǒng)上。在“中臺(tái)戰(zhàn)略”的指引下，阿里巴巴迅速搭建起了淘寶、天貓、閑魚(yú)、優(yōu)酷、菜鳥(niǎo)，乃至盒馬等業(yè)務(wù)都能共享同一套技術(shù)、人力、客服等系統(tǒng)，這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)的背后亦是阿里的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等綜合能力的體現(xiàn)。

阿里巴巴業(yè)務(wù)體系，圖源阿里巴巴2022財(cái)年財(cái)報(bào)

張勇曾提到，2015年起開(kāi)始施行的“中臺(tái)戰(zhàn)略”，是過(guò)去幾年阿里最重要的組織戰(zhàn)略。隨著整個(gè)集團(tuán)正在形成多業(yè)務(wù)引擎驅(qū)動(dòng)未來(lái)增長(zhǎng)的格局，面向未來(lái)，“多元化治理”將成為集團(tuán)全新的組織戰(zhàn)略。希望通過(guò)更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來(lái)驅(qū)動(dòng)先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

2021年，為應(yīng)對(duì)復(fù)雜的市場(chǎng)變化和激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，張勇在內(nèi)部直言阿里的業(yè)務(wù)發(fā)展太慢，中臺(tái)要變薄。

這一年，張勇進(jìn)行了上任六年來(lái)最大的組織架構(gòu)調(diào)整。阿里宣布成立4個(gè)業(yè)務(wù)板塊，分別由4個(gè)大總裁代表集團(tuán)分管。隨后，盒馬、飛豬、餓了么等業(yè)務(wù)分別成為獨(dú)立的“環(huán)路公司”，有自己?jiǎn)为?dú)的薪酬、福利、預(yù)算和員工期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。

阿里從中臺(tái)戰(zhàn)略升級(jí)為“多元化治理”，業(yè)務(wù)總裁承擔(dān)起“小CEO”的職能，不僅要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，也要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等。并任命戴珊、張建鋒、俞永福和蔣凡分別掌管中國(guó)數(shù)字商業(yè)、云與科技、生活服務(wù)和海外數(shù)字商業(yè)四大板塊。

在多元治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營(yíng)責(zé)任制，能夠讓每個(gè)業(yè)務(wù)能夠有自己獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)策略，獨(dú)立決策，獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任，而不是“缺資源，問(wèn)集團(tuán)要，做市場(chǎng)決策，聽(tīng)集團(tuán)的”。

如今，新的調(diào)整在此基礎(chǔ)上再進(jìn)了一步，“1+6+N”的歷史性變革更為徹底，阿里的中后臺(tái)職能部門(mén)將全面做輕做薄，阿里的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”模式將走向“快中臺(tái)，強(qiáng)前臺(tái)”模式。各職能部門(mén)根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段，被劃分到對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)集團(tuán)或獨(dú)立業(yè)務(wù)公司，以更敏捷的方式服務(wù)更多元化的發(fā)展需要。

縱觀過(guò)去幾年的變革，敏捷、靈活、高效始終是阿里治理公司的核心思路。經(jīng)過(guò)多年的鋪墊，張勇說(shuō)道：“今天我們有底氣跨出這歷史性的一步。”

時(shí)代的風(fēng)在繼續(xù)吹。在群狼環(huán)伺、變幻莫測(cè)的市場(chǎng)，對(duì)一家巨頭而言，更難的是敢于改變的勇氣， 如今，阿里邁出了關(guān)鍵性的一步，再次走在行業(yè)前列。

正如2019年，阿里巴巴二十周年年會(huì)上，張勇所說(shuō)：擁抱變化，做時(shí)代的“造風(fēng)者”。

（本文頭圖來(lái)源于阿里巴巴官網(wǎng)。）