圖片來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)

年初，生鮮市場(chǎng)傳來(lái)一個(gè)好消息，盒馬生鮮盈利了，對(duì)于艱難的生鮮電商，這一盈利是否有示范作用？盒馬生鮮背靠阿里，得到阿里的強(qiáng)力支持，這對(duì)于其它生鮮電商來(lái)說(shuō)是否有借鑒意義？在此談幾點(diǎn)看法，希望在新一年對(duì)生鮮電商的發(fā)展有所禆益。

一、挫折，生鮮電商何其難

生鮮電商為零售電商這一大賽道下的分支，以蔬菜、水果、肉禽蛋類等生鮮品作為核心商品，通過(guò)到店、到家、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、周期購(gòu)等模式到達(dá)消費(fèi)者手中。

曾幾何時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭涌入生鮮電商賽道，迎來(lái)5年的黃金發(fā)展期，每日優(yōu)鮮、盒馬鮮生、叮咚買菜等生鮮電商平臺(tái)相繼涌現(xiàn)，收獲一大批用戶的同時(shí)也被資本青睞，整個(gè)行業(yè)呈現(xiàn)火熱態(tài)勢(shì)。

進(jìn)入2022年，整個(gè)生鮮電商陷入了寒潮之中，生鮮電商的日子都不好過(guò)，每日優(yōu)鮮被曝大量裁員、站點(diǎn)關(guān)停，股價(jià)從最高時(shí)的58.56美元/股落到1.9美元/股，在燒光110億融資后，僅剩55名員工，已陷入倒閉危機(jī)

每日優(yōu)鮮是曾經(jīng)的業(yè)內(nèi)優(yōu)等生，在其“倒下”后，其他的生鮮電商也面臨相同的問(wèn)題，同樣前置倉(cāng)模式的叮咚買菜仍在孤軍奮戰(zhàn)，雖然連續(xù)關(guān)停8座城市的業(yè)務(wù)，卻未能扭轉(zhuǎn)虧損的局面，其市值也在縮水。

叮咚買菜曾傳出季度性盈利，由于是斷臂求生所致，并不具備可持續(xù)性，對(duì)于靠規(guī)模盈利的生鮮電商來(lái)說(shuō)，高額的履約成本需要的是更大的滲透率，收縮并不是好消息，其對(duì)效益的支撐也不具有長(zhǎng)期性。

轟然坍塌的每日優(yōu)鮮，成為中國(guó)生鮮電商行業(yè)最典型的反面教材，還活著的叮咚買菜，也付出了撤城、削減宣傳預(yù)算、DAU下滑等代價(jià)，同程生活、食享會(huì)、十薈團(tuán)等在內(nèi)的中小生鮮電商不斷出局，一大批平臺(tái)已經(jīng)悄然離去。

就連背靠互聯(lián)網(wǎng)大樹(shù)，有足夠的資源支撐其擴(kuò)張的淘菜菜、美團(tuán)買菜也頻頻傳出相繼裁員的消息。

2022年盈利了的盒馬，也不是一帆風(fēng)順，其中也經(jīng)歷過(guò)重大的波折，未來(lái)盒馬生鮮盈利是否有可持續(xù)性，還需要時(shí)間來(lái)給出答案。

2016年，盒馬以黑馬之姿，高舉新零售旗幟入行，成為了阿里旗下的新寵兒，榮冠新零售1號(hào)工程，馬云親自站臺(tái)。然而在2019年的阿里年中考核中，盒馬的績(jī)效考核僅拿到了3.25分，位列倒數(shù)第一，掌門人侯毅領(lǐng)了爛草莓獎(jiǎng)，盒馬在阿里的地位一降再降，最后需要自負(fù)盈虧。

總體形勢(shì)是，生鮮電商行業(yè)的大趨勢(shì)——燒錢擴(kuò)張告一段落，效率與盈利走到臺(tái)前，據(jù)中國(guó)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，生鮮電商的4000多家入局者中，有88%虧損，7%是巨額虧損，只有1%實(shí)現(xiàn)盈利。

同時(shí)，生鮮電商也沒(méi)有錢可燒了，2020年的生鮮電商行業(yè)的投融資金額高達(dá)418.57億元，但2021年，融資規(guī)模直接折半為199.01億元；2022年投融資市場(chǎng)更加慘淡，截止去年8月份生鮮電商總?cè)谫Y金額僅2億元。

正如人們所說(shuō)，生鮮是一條長(zhǎng)跑賽道，跑得太快、燒錢太多都不適合長(zhǎng)跑，從燒錢擴(kuò)張到追求盈利，低毛利、高損耗的生鮮電商的生意難做是不爭(zhēng)的事實(shí)，入行生鮮電商要有“九死一生”的打算，99%都將成為行業(yè)的炮灰。

生鮮電商，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定盈利的寥寥無(wú)幾，這也說(shuō)明，互聯(lián)網(wǎng)思維的新零售——虧損換市場(chǎng)，用燒錢來(lái)探路，在生鮮這個(gè)領(lǐng)域似乎行不通。

總之，過(guò)去一年，生鮮電商頭部平臺(tái)接連倒下或收縮業(yè)務(wù)、一級(jí)市場(chǎng)融資凍結(jié)、市場(chǎng)規(guī)模增速也不斷下滑。生鮮電商行業(yè)留下的教訓(xùn)太多，也太慘烈，同時(shí)，也帶來(lái)了警示和教訓(xùn)：比起爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額，嚴(yán)格控制虧損更重要。

二、希望，盒馬生鮮終盈利

2022年，盒馬打開(kāi)了盈利和商業(yè)模式成功的大門，盒馬的全面盈利，對(duì)于整個(gè)生鮮行業(yè)而言，具有極大的正面和借鑒意義，這說(shuō)明生鮮電商仍有生機(jī)，生鮮電商發(fā)展將不斷更迭，新零售與新模式將應(yīng)時(shí)而生。

盒馬曾經(jīng)試過(guò)許多新業(yè)態(tài)，并沒(méi)有在這些探索中找到盈利的方向，其中很多業(yè)務(wù)半途而廢，其增長(zhǎng)困境也曾明顯，與目前陷入困境的眾多生鮮電商一樣。

但盒馬逆境不輟，這幾年，為了盈利，盒馬不斷嘗試各種業(yè)態(tài)，卻是屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，這一精神值得其它生鮮電商學(xué)習(xí)。

生鮮電商，是需要精細(xì)經(jīng)營(yíng)的，盒馬“勒緊褲腰帶過(guò)日子，總是對(duì)自己狠一點(diǎn)、苦一點(diǎn)。十薈團(tuán)、同程生活、每日優(yōu)鮮等生鮮電商潰敗的背后，讓人們意識(shí)到，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)才是當(dāng)前的首要目標(biāo)。從節(jié)流和開(kāi)源兩個(gè)層面下手，比拼的是大家誰(shuí)能把損耗控制得更低，誰(shuí)能把整體成本才能真正降下來(lái)

盒馬生鮮之所以盈利，還在于服務(wù)全國(guó)10億消費(fèi)者的決心，盒馬最主要的消費(fèi)人群是追求更高生活品質(zhì)的年輕消費(fèi)者，但也沒(méi)有忘了普通消費(fèi)者，盒馬X會(huì)員店、盒馬鮮生瞄準(zhǔn)注重品質(zhì)的中高消費(fèi)人群，盒馬鄰里和盒馬奧萊面對(duì)的是普通消費(fèi)者，供應(yīng)的是尋常百姓家。

回顧盒馬這六年多的發(fā)展歷程可以發(fā)現(xiàn)，其戰(zhàn)略定位一直在變，一直根據(jù)不同的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)需求進(jìn)行調(diào)整，新的嘗試都讓盒馬擁有了更大的市場(chǎng)靈活度。

盒馬敢于收縮，敢于試錯(cuò)，對(duì)于新業(yè)態(tài)，絕沒(méi)有成熟的路可走，可以說(shuō)是摸著石頭過(guò)河，其法則是邊做邊改，不行就改，改了再看。

生鮮電商，或稱新零售本來(lái)就是一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程，去掉一些新業(yè)態(tài)，撤出了一些效益不好的城市，關(guān)閉一些盈利無(wú)望的門店，都是意料之中的事件，當(dāng)然其舍取的原則是直面盈利難題，其它生鮮電商，需要有這種取舍的膽魄和精神。

生鮮電商，是一條長(zhǎng)跑賽道，一方面，商業(yè)環(huán)境在不斷地變化中；另一方面，又沒(méi)有變化：消費(fèi)者第一、合作共贏、成本最優(yōu)……這些自商業(yè)誕生開(kāi)始的信條就從未改變。

盒馬生鮮的經(jīng)驗(yàn)，讓其它電商領(lǐng)悟到必須小心處理擴(kuò)張和成本的矛盾，擴(kuò)張和控制成本，這是個(gè)兩難問(wèn)題，但對(duì)每一個(gè)生鮮電商平臺(tái)掌門人來(lái)說(shuō)，都需要根據(jù)自己企業(yè)的情況做出決斷。

擴(kuò)張還是收縮，要規(guī)模還是要利潤(rùn)，是所有生鮮電商平臺(tái)發(fā)展過(guò)程中都會(huì)遇到的兩難選擇。

擴(kuò)張?zhí)毂厝粫?huì)造成成本飆升，再?gòu)?qiáng)大的供應(yīng)鏈和倉(cāng)儲(chǔ)物流體系都無(wú)法規(guī)避虧損風(fēng)險(xiǎn)，然而，生鮮電商行業(yè)是一個(gè)非常注重規(guī)模為王的行業(yè)，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度，采購(gòu)成本，運(yùn)營(yíng)成本可能都會(huì)得到很大的分?jǐn)偂?

歷經(jīng)多年的發(fā)展，生鮮電商平臺(tái)在日常商品的更新和運(yùn)營(yíng)、下游用戶的配送上都已形成了完整的經(jīng)驗(yàn)，各平臺(tái)各商家需要借鑒和交流。

不錯(cuò)，生鮮電商平臺(tái)正在和社區(qū)電商團(tuán)購(gòu)一樣迎來(lái)一輪真正的大洗牌，而行業(yè)資源也會(huì)越來(lái)越向真正有能力的企業(yè)集中，未來(lái)，降本增效是關(guān)鍵。

但如何嚴(yán)控成本、提高效率、以更低的成本去擴(kuò)張，提升用戶體驗(yàn)則是未來(lái)生鮮電商們繞不開(kāi)的核心痛點(diǎn)，新鮮新穎的商業(yè)模式，都是要回歸到踏踏實(shí)實(shí)的常識(shí)中去。

預(yù)制菜是當(dāng)前整個(gè)消費(fèi)品領(lǐng)域的一個(gè)新熱點(diǎn)，這個(gè)領(lǐng)域是隨著消費(fèi)升級(jí)，特別是隨著人們更追求生活品質(zhì)、節(jié)約家庭時(shí)間而產(chǎn)生的一種新的需求，這個(gè)熱點(diǎn)獲得了生鮮電商們的入局關(guān)注。

歲末年初，預(yù)制菜受到青睞，特別是在春節(jié)等節(jié)假日，預(yù)制菜將頻頻被搶購(gòu)，也讓生鮮電商看到又一突破口，美團(tuán)買菜、餓了么、盒馬、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、本來(lái)生活等紛紛入局。

總之，盒馬的盈利，是生鮮電商的一次有效路徑探索，對(duì)整個(gè)行業(yè)都是一劑強(qiáng)心針，也讓行業(yè)對(duì)未來(lái)的生鮮電商充滿更多期待。保持開(kāi)放心態(tài)、不斷學(xué)習(xí)，生鮮電商的道路會(huì)越走越寬。

由于企業(yè)的創(chuàng)始人的認(rèn)知邊界、企業(yè)所處的市場(chǎng)地位及生命周期等的影響，很多的企業(yè)做不到像盒馬那樣的創(chuàng)新或者探索，但盒馬走過(guò)的路可以借鑒。

站在中國(guó)經(jīng)濟(jì)大發(fā)展時(shí)代背景和全球大舞臺(tái)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的生鮮電商至今還沒(méi)有出現(xiàn)絕對(duì)的贏家，盒馬鮮生已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了盈利，但持續(xù)的盈利還需要探索，盒馬鮮生的盈利只是生鮮新零售的一個(gè)開(kāi)始，其它生鮮電商有的是機(jī)會(huì)。 

三、未來(lái)，更換思路下半場(chǎng)

大家都意識(shí)到，生鮮電商已經(jīng)步入下半場(chǎng)，下半場(chǎng)怎么走，我們提出如下幾點(diǎn)看法供商榷。

東方證券《生鮮電商行業(yè)深度報(bào)告》指出，中國(guó)生鮮線上零售占比達(dá)14.6%，與網(wǎng)上零售整體的滲透率27.9%相比，生鮮線上滲透率仍有較大的上升空間，這是下半場(chǎng)生鮮電商的基本盤，說(shuō)明生鮮電商的潛力尚未完全釋放。

生鮮電商賽道，2022年交易規(guī)模為5601.4億元，同比增長(zhǎng)20.25%；2023年生鮮行業(yè)規(guī)模將從千億級(jí)提升到萬(wàn)億級(jí)，到2025年的6.8萬(wàn)億元；這條賽道遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒(méi)觸達(dá)頂點(diǎn)，依舊是個(gè)有待發(fā)掘的巨大市場(chǎng)，就看誰(shuí)能找到對(duì)的路了。

利潤(rùn)薄、成本高，物流貴、客群窄等，成為制約生鮮電商的發(fā)展的主要難題，怎樣化解呢？

1、盈利難題化解

生鮮電商必然是一場(chǎng)馬拉松，盈利，成為其能否留在場(chǎng)內(nèi)的價(jià)值標(biāo)尺，成為懸在其頭上的達(dá)摩克利斯之劍。

整個(gè)生鮮電商行業(yè)長(zhǎng)期面臨的盈利困局，背靠大廠的生鮮電商也沒(méi)有走出虧損怪圈，核心的“老大難”問(wèn)題——盈利，始終沒(méi)有得到很好的解決。在2023年需破解，圍繞降本增效尋找新的盈利途徑成為第一選擇。

事實(shí)證明，以燒錢、拼價(jià)格、吸引用戶作為主要發(fā)展目標(biāo)的互聯(lián)網(wǎng)模式，并不適用于生鮮電商，毫無(wú)疑問(wèn)，生鮮電商正在進(jìn)行著一場(chǎng)從創(chuàng)新到盈利的變革，效率第一，適當(dāng)考慮規(guī)模成為新選擇。

有人說(shuō)，全面盈利的關(guān)鍵在于，線上線下的融合是否做好，新零售，從定義上來(lái)說(shuō)，就是零售業(yè)務(wù)線上線下一體化，具體來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在的生鮮電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)都屬于這一范疇。

線上線下一體化，確實(shí)是一個(gè)有價(jià)值的構(gòu)想，線上和線下的消費(fèi)場(chǎng)景本就不同，商業(yè)模式也有著很大的差異，要如何打通，不僅僅是兩大場(chǎng)景迭代升級(jí)的問(wèn)題，而是需要?jiǎng)?chuàng)造出一種全新的模式。

市場(chǎng)份額不斷涌向幾家頭部選手的時(shí)候，從單店盈利提升為全面盈利，從有時(shí)盈利，成長(zhǎng)為可持續(xù)盈利顯得更為重要，探索出一條持續(xù)盈利路徑，并完成商業(yè)模式的持續(xù)迭代，才是王道。

大家都知道，生鮮電商靠市場(chǎng)補(bǔ)貼帶來(lái)的低價(jià)不具備可持續(xù)性，要盈利，比拼的是零售效率和服務(wù)體驗(yàn)，

2、兩種模式的優(yōu)劣

對(duì)于對(duì)于消費(fèi)者而言，無(wú)論是盒馬鮮生、叮咚買菜、還是每日優(yōu)鮮沒(méi)什么區(qū)別，都是一個(gè)買生鮮產(chǎn)品的通道。但二者的經(jīng)營(yíng)模式卻不同，盒馬生鮮是店倉(cāng)一體的模式，而后兩者采用的是前置倉(cāng)模式。

和前置倉(cāng)相比，店倉(cāng)一體有自己的門店，這個(gè)門店既是一個(gè)零售超市，又能起到前置倉(cāng)的作用，保證消費(fèi)者線上線下都能購(gòu)物，但在盈利上同樣艱難，盒馬經(jīng)過(guò)七年的跋涉才最終實(shí)現(xiàn)了盈利。

前置倉(cāng)，當(dāng)然不會(huì)是侯毅認(rèn)為的那樣，是個(gè)偽命題。每日優(yōu)鮮在誕生之初提出的“前置倉(cāng)”模式，在當(dāng)時(shí)備受資本追捧，被譽(yù)為有最高的效率、最快的配送速度，能夠更好地控制生鮮品質(zhì)，但盈利同樣艱難，叮咚買菜和每日優(yōu)鮮也確實(shí)虧損多年。

這說(shuō)明，單純靠資金、補(bǔ)貼砸出來(lái)的前置倉(cāng)，目前還沒(méi)有在市場(chǎng)上走通，前置倉(cāng)模式還未找到各項(xiàng)費(fèi)用的平衡點(diǎn)，但前置倉(cāng)模式的缺點(diǎn)被不斷放大，或許并非生鮮電商的最優(yōu)解。

可以這樣說(shuō)，二者各有優(yōu)勢(shì)，殊途同歸，都要通過(guò)“線上引流+線下高效配送”的方式解決盈利難題。二者之間，線上引流的方式本質(zhì)上大同小異，線下配送的方式也差異不大，至于誰(shuí)優(yōu)誰(shuí)劣，主要看怎么經(jīng)營(yíng)。

店倉(cāng)一體，主打的是高效配送、現(xiàn)場(chǎng)就餐，雖然很大程度上降低了配送履約上的成本，但開(kāi)店的成本卻十分高昂，是一條資產(chǎn)較“重”的路線，過(guò)重的投入需要源源不斷的融資，緩慢的投資回報(bào)，需要資本投入者的耐心。

二者的優(yōu)劣，主要看誰(shuí)可以從中衍生出眾多業(yè)務(wù)來(lái)形成協(xié)同效應(yīng)，挖掘更多的盈利點(diǎn)，這才是關(guān)鍵。能夠圍繞主業(yè)態(tài)延伸出各種副業(yè)態(tài)，各種業(yè)態(tài)之間的協(xié)調(diào)和配合，可以給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和超額利潤(rùn)。

其他生鮮電商平臺(tái)，如淘鮮達(dá)、多點(diǎn)DMall等堅(jiān)持的O2O模式也是值得期待的路線。說(shuō)到底，前置倉(cāng)模式也好，倉(cāng)店一體化模式也罷，成本控制是共同難題，目前也沒(méi)有哪一個(gè)平臺(tái)有明顯優(yōu)勢(shì)，補(bǔ)強(qiáng)短板，則成為它們決勝的關(guān)鍵。

總之，生鮮電商沒(méi)有哪一種模式是終極方法，最后一定是多業(yè)態(tài)并存的，店倉(cāng)一體，前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、線下商超、即時(shí)零售等模式都會(huì)長(zhǎng)期存在，要看其怎么運(yùn)用，誰(shuí)能提供更快配送和更優(yōu)品質(zhì)，

3、自有商品的開(kāi)發(fā)

一切商業(yè)模式的創(chuàng)新其依賴的根基就是產(chǎn)品或者服務(wù)，生鮮電商助力高收入人群追求生活品質(zhì)，商品優(yōu)勢(shì)更能吸引客流。

挖掘盈利空間，開(kāi)發(fā)自有產(chǎn)品很重要，自有產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、定價(jià)和供應(yīng)鏈都能自己掌控，更能壓縮成本，據(jù)說(shuō)叮咚買菜的自有產(chǎn)品“拳擊蝦”毛利率在33.8%左右。

歐洲零售業(yè)的自有商品銷售高達(dá)30%-40%時(shí)，中國(guó)零售業(yè)的自有商品銷售僅在1%左右。

盒馬之所以盈利，自有品牌功不可沒(méi)，盒馬當(dāng)前自有品牌的銷售額占比達(dá)到了35%左右，使用自有品牌可以有效減少中間的環(huán)節(jié)，更好地降低成本；對(duì)盒馬來(lái)說(shuō)，對(duì)自有商品進(jìn)行分級(jí)，滿足不同層次消費(fèi)者的需求，大力發(fā)展自有品牌已經(jīng)取得了初步的成效。

截至目前，盒馬自有品牌商品類目達(dá)到1200多種，其中，銷售規(guī)模過(guò)億的“盒品牌”就有十個(gè)，優(yōu)質(zhì)的商品讓盒馬鮮生的付費(fèi)會(huì)員越來(lái)越多，回頭客也越來(lái)越多。

生鮮電商的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是形成了以自有品牌體系和全球化直采體系的商品力，山姆、好市多、Costco等外國(guó)品牌的成功經(jīng)驗(yàn)也表明，提高自建品牌比例既能提高品牌辨識(shí)度和差異性，也能和供應(yīng)商深度綁定，強(qiáng)化對(duì)上游供應(yīng)鏈的控制，通過(guò)自有商品建立起一種與顧客之間強(qiáng)關(guān)系的力量，本質(zhì)就是建立起與消費(fèi)者之間的一種信任。

4、供應(yīng)鏈的賦能

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，生鮮電商的毛利率需要達(dá)到30%~35%之間才能盈虧平衡，提升毛利率的關(guān)鍵在于產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的控制力，生鮮電商，只有把商品做好，后邊的戰(zhàn)略、模式、故事才能成立，供應(yīng)鏈?zhǔn)橇闶坌袠I(yè)的命脈，商品的原動(dòng)力。

自建供應(yīng)鏈?zhǔn)怯行嵘省⒐?jié)約成本的途徑，將生鮮加工、中央廚房等功能與商品流轉(zhuǎn)功能相結(jié)合，這樣一體化的供應(yīng)鏈中心效率將遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于分布式作業(yè)。

自建供應(yīng)鏈可以加強(qiáng)對(duì)上游采購(gòu)、加工環(huán)節(jié)的掌控力及保證商品質(zhì)量，還可以優(yōu)化物流配送流程，提高門店運(yùn)營(yíng)效率和降低物流成本，當(dāng)供應(yīng)鏈變得成熟之后，孵化自有品牌就變得順理成章。

結(jié)語(yǔ)，生鮮，是生活中不可或缺的一部分，對(duì)于企業(yè)而言也是一塊巨大的掘金地，然而，怎樣才能把金掘到手，是需要掂量和深入思考的問(wèn)題。

生鮮電商，急需用一條可持續(xù)的商業(yè)之路，向市場(chǎng)證明自己能夠跨過(guò)階段性、區(qū)域性與全面性盈利之間的鴻溝，對(duì)于生鮮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，企業(yè)要耐得住寂寞，才能守得住繁華。