有個跨境電商正處于快速發展階段，但最近卻遇到了麻煩：供應商產能不足，一個關鍵元器件供不了貨，嚴重影響到該電商的業務。這個供應商是日本廠商。日本供應商一般比較保守，不見兔子不撒鷹——沒有業務承諾就不建產能、不備庫存。這不，需求落地了，兔子跳出草叢了，鷹卻來不及升空了。

剛開始，該電商認為問題是單一供應商，沒法形成“充分競爭”，所以日本供應商“有恃無恐”。作為應對措施，他們的本能反應是再找個供應商，卻發現“天下的烏鴉一般黑”，關鍵元器件的供應商個個都差不多，屬于所謂的“有能力，但也有脾氣”的戰略供應商[1]：這貨是專門給你備的，你要我確保供應，那好，你得給我預測啊，這預測就是業務承諾。一朝遭蛇咬，十年怕井繩，該電商就給新的供應商提供預測，就未來供貨達成協議。而這些呢，正是當年他們不愿意為日本供應商做的——這有點像美國的NBA：球隊戰績太差，管理層不能接受，就拿主教練開刀；但解雇主教練后，再雇個新教練，成績還是依舊，卻沒人再說什么了。

對這個電商來說，問題的實質是拿競爭代替管理，沒有采取必要的管理措施，比如分享預測，而是想借助“市場競爭”做空手套白狼的生意：我不給你預測，不履行我的管理責任，但我還是想拿到我的貨。大客戶的習慣是憑著胳膊粗拳頭大，讓供應商承擔所有的風險，但對于戰略供應商卻不管用——它們的胳膊也很粗，你不能光靠市場競爭，那是市場行為；你還得采取管理措施，即管理行為。對企業來說，競爭優勢沒法通過市場行為獲取，因為市場行為對大家都一樣；差異化的優勢要通過管理行為獲取。提供中長期預測，幫助供應商管理產能，就是一個典型的管理措施。

這些年，我們接觸過的本土企業成百上千，發現絕大多數企業分不清市場行為和管理行為。就拿前幾年鬧得紛紛揚揚的鐵礦石來說，中國的需求量是全世界最大，但行業產能短缺時，還是拿不到貨，拿不到好價格。一個根本原因呢，就是中國鋼廠的供應商管理普遍粗放，習慣性地拿競爭代替管理——競爭是市場行為，供應商戰略不清晰，需求預測更談不上，對戰略供應商既沒控制也沒管理。比如日本鋼廠為了有效管控戰略供應商，與供應商簽訂長期供貨合同，甚至參與控股主要的供應商，這些都是管理行為。吃一塹，長一智，中國鋼廠學聰明了，也采取類似的措施，紛紛入股海外礦山，從“釣魚”到“養魚”，加強對上游資源的管控[2]。