編者按：

從供應鏈運營的角度，如果要實現數字化，核心一是數字，二是信息，所有的活動和實踐都圍繞這兩個核心要素構建。

數字不能流于形式，數字化實踐不僅僅是建立一個數字化形式，也不僅僅是一套IT系統。

 西門子過程工業與驅動事業部物流流程經理周海

此文根據1月25日由物流沙龍于深圳舉辦的“2018數字化供應鏈峰會暨LOG年會”現場錄音整理

制造業是一個枯燥乏味的話題。我來自西門子比較傳統的業務部門，產品包括電機、變頻器等等。

一、要介紹我們的數字化實踐，首先看下我所在企業所處行業的特征，以及內部供應鏈的職能特征。

1，工業制造業 VS 零售業

西門子是典型的工業制造企業，重新審視行業的區分，不是說每個行業都很特殊和難管理，我們要強調的是每個行業從上游到下游有自己的特征，意味著對其管理有特殊的方案和側重點，對工業制造行業和零售行業進行對比，大家對工業制造行業和零售業有什么印象？

我自己認為，與零售相比：

1）、從產品上講，工業制造行業的產品不像終端消費者所面對的零售行業的產品，比如我曾經上班的地方離聯合利華比較近，一到季度末，他的員工就拖著聯合利華標志的小車子，里面放一些洗發水等，這可能是庫存低價處理給員工。而對于工業制造行業的供應鏈管理環節，不可能在季度末發一臺電機給員工。另外舉例來說有些零售行業客戶最多需要定制化做logo和包裝，但是工業行業客戶涉及到的是技術參數的變化，這從前期的報價到后期的處理都會有一些不同，生產周期也會有不同。

2）、從制造規模上說，工業制造行業特別大的特征是重資產，所謂的重資產是整個公司的供應鏈管理圍繞制造單元連接上游和下游，首先是因制造而產生，再往上和往下，只有在市場上特別不容易賺錢時才會意識到原來制造并不能代表所有的一切和供應鏈所有的一切。

3）、從客戶屬性上講，對于工業制造行業來講，個體消費者很難來購買你的東西，比如個體的客戶不可能購買西門子的電機，工業制造企業面對的所有客戶都是以組織為單位的客戶，這些工業客戶對于供應鏈的要求或者訴求，會是不同的。

2，除了所處的工業制造業，大家對西門子的印象又是什么？

首先西門子是德國品質，相對比較受認可；幾年前提出工業4.0的時候，西門子也是發起的企業之一；還有西門子提出的物聯網的概念，是基于云的物聯網生態系統，這些方面可能是大家所認識的西門子。

而談到數字化供應鏈，大家對于西門子就沒有太多的概念和共鳴。

那么來看看西門子的供應鏈架構是怎樣的：

一個是供應鏈戰略采購；二是制造這個最大一個環節；三是供應鏈物流，從客戶的訂單到被交付的整個環節，包含內部的訂單管理、商務流程、生產制造環節的銜接運送和配送，甚至到一些客戶服務。

二、接著就來實質性說我們的數字化的實踐了：

從供應鏈運營的角度，如果要實現數字化，核心一是數字，二是信息，所有的活動和實踐都圍繞這兩個核心要素構建。

1，數字化績效

數字不能流于形式，尤其是供應鏈的工作，供應鏈的工作本質不是和老板說幫助公司增加了多少銷售，或者給客戶發問卷進行滿意度調查，也不是和公司的各個部門說自己很辛苦。重要的是怎樣從數字上呈現出屬于供應鏈的績效，這是最根本和終極的目標。

在這個目標下，怎樣讓這個目標在公司層面從供應商到公司內部再到客戶達到協調一致性、透明性、實踐性。隨著數據挖掘技術的成熟、所謂的大數據概念的提出和實踐，我們對于這三塊首先做實時和透明度的測算，用三個維度來作績效表現：及時交付率、庫存、交付周期。

一和庫存相關，這里有個截圖，簡單做了數據調整，我們可以從系統上隨時看到所有庫存分布的情況，根據需求和企業類別等，隨時可以得到分析的狀態，得到狀態后還可以根據公司的實踐，對每塊細分的領域進行相對的改善方向，基于改善的方向，最后可以插入兄弟企業的庫存績效，甚至可以從市場上搜集到其他競爭對手的市場庫存情況，再基于改善的領域，該系統同步告訴我們改善的方向和情況是怎樣的，可以說這些數字不僅僅呈現出你的庫存是怎樣的，且通過庫存的數字實時告訴你應該怎樣做改動，應該達到的結果是什么。

二與客戶相關，不僅可以隨時隨地查看到每個月的交付，和客戶協調一致的交付情況以及比例情況，還能知道遲延交付和早交付的原因是什么，是否是訂單管理、生產制造、運輸配送等原因，都可以通過這些方式呈現出來，甚至可以給客戶定制化服務，比如按照客戶希望的交付容忍區間呈現交付績效。

數字化的績效管理是無死角透明度的實現，實時呈現，通過透明度呈現可以知道原因是什么，改善的方案和方向是什么？這是數字背后可以告訴大家的東西。通過IT工具進行開發后是否代表數字化就已經做完了，我認為是遠遠不夠的，我曾經見過一個企業的數字化開發是怎樣的，他們請IT開發了一個網頁，每個部門上報一次數據，但這僅僅是一個形式，呈現出這些績效后要有改善的方案，改善方案的前提是數據的質量和數據的捕捉是怎樣完成的。

2，數字化運作和信息

要實現數字化績效，就得圍繞這些數字化的績效來構建一系列數字化的運作，包括客戶電子下單，如我在京東買東西直接選擇京東的物流和訂單管理，它可以快速處理我的訂單。但在工業行業中客戶的電子下單有一系列的問題，怎樣解決客觀的電子下單？怎樣和供應商做電子采購？比如利用西門子內部或者未來數字化的生產提供數據，使用第三方倉儲、配送，最終實現整個數字化的運作，才可以實時捕捉到數據及其背后所反映的問題。

除了在數據上可以產生一些結果，還可反映改變原來傳統的催單、要單、夜里開會等問題，這些都是因為沒有數字化運作帶來的信息流通所導致的，通過數字化運作的構建可以在每個環節實現，環節節點之間可以自動捕捉到信息，甚至可以通過郵件和網上其他平臺讓客戶實時查詢到狀態。相信未來圍繞數字化運作，節點之間的信息也可以傳遞出來，這就是協同或者說是實現協同的基礎。

可以說，數字化的運作給我們產生了什么？是信息溝通的通暢，讓我們提升了效率，改善了協作，加強了工作質量。

最后再次和大家強調我們認為所謂的數字化實踐不僅僅是建立一個數字化形式，也不是僅僅讓IT開發一套系統，而是圍繞數字化績效的呈現，進一步實施一系列數字化運作，讓數字在告訴你績效的同時，告訴你下一步如何改善，最終讓客戶滿意，提升企業的供應鏈競爭力。

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場