庫存持有成本這個概念在一般企業中很少見，主要因為這個概念不太好理解，此指標直接影響了企業利潤。然而，大多數供應鏈改善項目中很少提到，項目收益測算時也很容易忽視。常用供應鏈項目指標：庫存節約多少、ITO改善多少天、OTD提高多少、成本降低多少等。對于財務而言，更關注現金流，有句話說的好：如果用客戶或供應商的錢做生意，實現空手套白狼才是經營的最高境界。如果現金周期C2C小于0，可以實現空手套白狼，說明經營管理效率非常高,比如蘋果。但有關庫存持有成本比例查閱了相關材料，詳見下圖一：

  來源于：Transportation&Distribution”control Your costs then cut them“ December1995

隨著社會發展、科技進步等帶來供應鏈效率的大幅度改善，庫存持有成本相對有所降低。以2021年某公司為例，來分析庫存持有成本到底有多少？（其他例如稅費、保險費等比例比較少，粗略計算不做統計），詳見下圖2：

圖2、2021年某公司庫存持有成本為例

     假設年銷售目標7400W，毛利率23%，2021年庫存周轉天數106天。則周轉率3.4次，年銷售成本=7400*（1-23%）=5698W，平均每天銷售成本=5698/365=15.6W/天。通過計劃系統，補貨頻次從1次/周提升到7次/周，提前期縮短了7天。通過模擬實驗，假設期初庫存為0，如果保持補貨頻次不變，優化預測方法和補貨策略（后續詳細展開），年平均庫存降低13%，OTD提升2.8%。假設運營水平不變，年平均庫存為106*15.6=1653.6W。優化后平均庫存=1654*(1-13%)=1439W,優化后周轉天數=1429/15.6=93天，周轉改善106-93=13天。合計周轉改善20天左右，周轉率為365/(106-20)=4.2次；

改善前現金周期A組C2C（cash to cash）=DSO（days sales outstanding,應收款周轉天數）+DIO(庫存周轉天數，days inventory outstanding)-DPO(daysof sales outstanding,應付賬款天數)=DSO+106-DPO;改善后現金周期B組C2C=DSO+(106-20)-DPO。現金流改善為A組C2C-B組C2C=20天，現金節約金額=20*15.6=312W；單臺產品的年庫存持有成本率改善或單臺盈利能力提高=10%/3.4-10%/4.2=0.56%，每臺產品年盈利提高了0.56個百分點。

考慮到銀行商業貸款利率、庫存持有成本，保守庫存節約金額為312*（1+4.35%）=326W，樂觀節約金額=312*（1+10%）=343W，年節約金額大概在326W~343W,占毛利額的20%左右，占年銷售成本5%左右。平均每天改善1天，節約大概16.7W（334W/20天）

庫存持有成本與現金流節約金額、周轉改善天數、毛利率的具體關系如下：1、現金流節約金額=周轉改善天數*{年銷售目標*（1-毛利率%）/365}*(1+庫存持有成本%)=庫存節約金額*(1+庫存持有成本%)；2、每臺產品的毛利率改善=周轉改善天數*庫存持有成本%/365。這樣更好地解釋轉與賺的關系，庫存周轉毛利改善越好，盈利能力越高。可以推導出周轉每改善1天單臺多賺金額為每臺產品的毛利率改善*銷售單價/周轉改善天數=庫存持有成本%/365*銷售單價。單價不變，庫存持有成本越高，項目改善越顯著；

掌握考慮庫存持有成本的項目收益測算模型，更能相對準確反映實際供應鏈改善項目價值的大小，也是展現個人價值的好機會。我們供應鏈從業人員既要會干也要會算，只干不算，努力白干。