中國農產品大市場現狀：

近年，在農產品需求端消費從“溫飽”向“健康、新鮮、多品類”升級的結構性轉變驅動下，傳統冗長的農產品流通與零售模式漸漸無法與生鮮產品“高損耗、商品化率低”的特點相匹配。

因此，供應鏈集約化的需求被提出，同時生鮮品類高頻且剛需的產品屬性亦在催促履約環節上需要滿足“快”與“近”的要求。

圖：中國農產品行業市場概況

在傳統農貿市場逐漸式微的趨勢下，社區生鮮業態應運而生。

而此前爆發的疫情更無疑是一發催化劑，與資本一同將生鮮市場需求推上了峰值，各方力圖構建出一個距離消費者更近并且具有更大規模化前景的新零售業態。

自此，社區生鮮進入了各種業態百花齊放、各界巨頭群雄逐鹿的階段。

在市場一片看好的21年中期，每日優鮮和叮咚買菜相繼上市而又相繼破發的場面給資本的狂熱澆上了一盆冷水——前置倉模式的盈利性似乎仍需通過精細化運營進行打磨以實現長期價值與規模效應。

但目光并未停留太久，偏居“到店”模式的“錢大媽”憑借其全國3000多家的門店規模，曾傳出即將在9月登陸港股IPO的消息。

追溯到2014年，“錢大媽”還在桎梏于擴張過程中的資金周轉問題。

在缺少融資渠道的情況下，加盟模式成為“錢大媽”下一個發展階段攻城略地的關鍵利器。憑借深植廣東地區的完善供應鏈架構，“錢大媽”在隨后的4年時間內實現了廣東1000多家門店的密強型布局。

而加盟模式的輕資產模式，隨著數字化大中臺戰略“水潤”項目的實施，“錢大媽”開始了全國擴張的征程，至今已經完成了廣東省外1500家店的布局。

一路走到現在，錢大媽究竟是憑借哪些關鍵因素與核心能力獲得階段性成功的？

面向未來，錢大媽又將面臨哪些潛在問題？

本文將以原色咨詢的拓店模型為框架，逐一尋找與總結錢大媽的成功經驗，并窺探未來的可能困局。

圖片來源：原色咨詢門店拓展模型

過去的成功是定位與模式的成功

在原色咨詢的加盟模式方法論框架內，可以發現，錢大媽的商業模式已然明確：專注價值鏈前端的供應鏈建設以打造直采優勢，并在供應鏈穩固的前提保證下，采用加盟連鎖解決營運管理成本難題，跑出穩定的單店模型；再在供應與渠道的良性循環驅動下，迅速達成了區域范圍內的規模優勢，也為錢大媽帶來的較高毛利水平。

此外，錢大媽憑借“分時打折”的促銷模式真正實現“不賣隔夜肉”的定位，幫助錢大媽成功保證了當日菜品當日銷的輕庫存模式，同時也穩穩抓住了C端消費者的“生鮮”消費需求并兼顧了對價格敏銳的消費者的獲取。

未來的困局依舊來源于模式適用性

錢大媽在廣東大本營高度密集的門店網絡已經成為其連鎖加盟的根基背書，然而，在“錢大媽”野心勃勃沖向全國市場的同時，隨即而來的卻是各種“衛生問題”、“大量加盟商轉讓店鋪”、“加盟商無法盈利”的問題報道，“錢大媽”在外域擴張過程中并沒有如預想的那般順利。

企業底盤能力與運營管理重構再造是加盟連鎖企業在本地向全國版圖擴張過程中的必經路徑。

原色咨詢認為，錢大媽在向全國擴張過程中出現的問題主要源自于外地市場復雜程度和管理難度都存在與本地市場根本上的不同。

一、外域市場的供應鏈發展周期更長，快速拓店的發展策略在供應鏈還未成型的情況下，難以形成單店盈利模型與供應鏈之間的良性循環

首先，需要深刻理解并認識到的是加盟制企業由區域轉向全國市場擴張是一個動態的過程，特別是針對非標品、非高度標準化的生鮮商品結構而言，單店模型的復制成功基礎需要建立在因地制宜的供應鏈結構成型之上。

而觀察“錢大媽”的加盟招商手冊可以發現，定價權、訂貨權等重要權利均被“錢大媽”所掌握，而裝修費、人員成本、加盟費、營收抽成等項目則均需要加盟商來承擔。

因此，利潤空間壓縮與不平衡的利益分配規則，再加上相對外地市場較稀疏的督導監管體系，共同引發了“錢大媽”近期的加盟問題。

長期來看，加盟亂象叢生則可能引發品牌價值下降而影響招商并最終導致擴張停滯的一系列惡性循環問題。

原色咨詢認為，在利用加盟模式快速的外域擴張過程中，“錢大媽”無法在中短期內建設起全供應鏈的架構，反而其角色定位更多是偏向于供應鏈整合商。

而在外域市場規模尚未鋪開的階段，過去定位上的成功反而成為了錢大媽經營層面的掣肘：為維持“當天出清貨品”的輕資產、零庫存模式，“錢大媽”在供應鏈整合模式下難以保證足夠的利潤空間以及和加盟商之間利益的平衡分配，故而單店模型設計也需要隨之進行調整。

此外，在部分區域尚未跑通盈利模型的情況下，錢大媽還需要在門店標準化運營、督導體系、加盟商管理等方面進行更多精細化打磨。

二、當前的社區生鮮新業務困局源自于沒有找到正確的方向

面對早期拓張外域市場較為稀疏的門店布局以及更廣的服務范圍，賦能加盟商以實現門店引流、降本增收以及提升運營效率是企業拓展加盟商網絡的重要舉措。

2018年年底“錢大媽”也加入到了社區團購的競爭爭奪之中，打通了線上渠道。

而C2B的預定和自提的核心經營邏輯理論上與“錢大媽”的商業模式十分適配契合———供應鏈投入與損耗都可以得到降低，集約化倉配水平也有提高的機會，而更為重要的是線上渠道的打通賦能了實體加盟店，增強消費者品牌粘度的同時，更廣的區域覆蓋導流線下門店帶來的連帶消費也將給加盟商增收。

但伴隨著疫情后互聯網巨頭的入局以及資本在社區生鮮風口的集中推動，社區團購轉眼之間變成了紅海，而相比之下“錢大媽”社區團購不溫不火的現狀則可能正是受制于其注重線下“到店”的加盟體系：

首先，社區團購商品結構呈現更多的是“標品”特征，與“錢大媽”主打的非標品以“豬肉”為核心的品類邏輯相悖。

原色咨詢對比數據發現，社區團購平臺上的生鮮品類與標品飲料零食的關鍵購買因素具有高度相似性。

這也意味著 “錢大媽”到店模式中線上團購與線下加盟門店在經營層面上的分割：一方面是團長的角色給加盟商增加了經營難度，標品邏輯下的商品利潤率也被進一步壓縮；另一方面供應鏈上的商品管理、供應管理以及倉配服務環節也有不同程度上的差異。

此外，不具備最后一公里配送的“錢大媽”在面對其他生鮮電商平臺的競爭時也并無優勢。

其次，流量獲取與運營能力是社區電商短期的競爭關鍵，社區電商團購在資本的加持下，現階段主要還是遵循流量變現的商業邏輯：

通過寬品類寬SKU的商品結構與補貼政策低價策略吸引流量，形成的消費者粘性與穩定的供應商資源/對供應商的議價能力之后再轉為平臺化經營。

而“錢大媽”注重為線下門店引流、賦能加盟店連帶消費的業務邏輯在外部競爭上并不具備明顯優勢，連帶消費潛力也還有待證實。

另一方面，加盟商內部對社區團購的接受程度、整體盈利性和效果始終存疑，這一點在“錢大媽”門店社區團購小程序的普及程度中可以窺見一二。

誠然，我們有理由相信社區團購業務可以成為推動“錢大媽”實現龐大加盟網絡協同互補的催化劑，但真正實現賦能加盟門店的目標還需要對市場策略與業務模式設計環節進行嚴格的把控規劃，除了必要的目標市場選擇、戰略定位、布局規劃之外，亦不可缺少對盈利模型、管控模式、與加盟商之間的權益政策等環節的設計。

總結：

資本助力企業快速發展的同時，仍需不斷審視評估動態商業變化過程中的經營管理模式；在加盟企業外域擴張的階段，持續探索可持續、良性循環發展的商業模式是企業成功的關鍵。