我國擁有醫藥批發企業1.3萬家，醫藥流通行業總體上依然是多、散、小的格局，九州通、國藥、華潤、上藥等龍頭也僅占30%左右的市場份額。同時，其他社會物流巨頭和電商平臺也在紛紛入局醫藥配送。2016年2月，國家取消了第三方藥品物流的行政審批。2017年1月，國辦發文，取消了互聯網藥品交易服務企業B、C證的審核，9月又取消A證審批。調整行政審批事項，是行業放開的積極信號，“兩票制”等新政又給予第三物流成長更多機會，所以未來更多企業參與藥品配送業務是必然趨勢。外來者入局醫藥市場，或戰略合作、或尋找新增長點，也可能攻城略地，促進醫藥流通未來向集約化、信息化發展。

　　可深討的話題太多，筆者暫且書寫現有醫藥流通企業的創新展望。創新，不僅緣于對醫改政策和行業趨勢的積極順應，更是長期沉淀積累、堅守徘徊后的破繭重生。

　　經營定位的多元化創新

　　近年來，醫藥行業的各種新名詞不斷刷新著我們的認知——兩票制、1+3格局、4+7帶量采購、全國輔助用藥目錄、分級診療、家庭醫生簽約、按病種付費、互聯網醫院、健康管理平臺、智慧藥房……此外，一致性評價也加速行業調整分化。當種種問題不斷挑戰著我們的能力時，機遇并存是否還那么清晰?對于不具備應變實力的企業，已走近生死存亡。因此，醫藥流通業首要面臨的課題是重新定位，盡早思考多元化創新，方可擴寬適合自身發展的經營之路。

　　關于醫藥行業受醫改政策影響而需轉型的闡釋較多，不再贅述。此外，我們還可以從商業形態上去分析未來發展。

　　傳統醫藥流通的形式包括：調撥、區域配送、代理銷售、代理招商、經銷商、過票掛靠、醫院純銷、第三終端純銷、三方物流、綜合型等。不難發現，這些模式都呈現了“渠道為王”或“決勝終端”的市場情形，但未來要意識到，中間環節這些借助資源、依靠規則存在的生態鏈將不再牢靠或已岌岌可危，所有商業形態的最終價值都是為了更好地滿足消費者(患者)需求。所以，醫藥流通應重新審視自身價值，大型集團企業不應該再滿足于憑借規模獲利，中小公司也不應局限單做市場配送的候補角色。

　　然而，新零售概念似乎未對醫藥流通賦予新的職能。新零售利用終端消費大數據，為供應商(特指生產企業)提供精準的需求信息，不單是商品交易數據，更在于利用分析處理能力，為產業活動的參與者提供一體化服務，促使生產企業深度參與到消費者服務中去。這樣看來，如果醫藥行業正邁進新零售，醫藥流通的角色并未在場景中發揮新價值。不過，消費升級后所產生的新事物是無法簡單預測的，畢竟商業關系重建后會孕育出新的服務理念和市場機會，促使經營者重新定位。

　　醫藥新零售，不一定從現有連鎖藥房萌芽

　　改革春風吹滿地的廣東，也是醫藥行業變革試水的先驅之地，2018年12月21日，屈臣氏大藥房在佛山開業。如果“賣藥模式”成功，屈臣氏借助其龐大的實體門店和會員，無論是向全國推廣，還是布局電商B2C，都會很快開啟。類似情形還有北京7部門聯合出臺措施，改革經營許可，允許連鎖便利店申請銷售乙類非處方藥和二類醫療器械。其他多地也有放寬政策公布。這些對零售有著資深理解的醫藥新生力量，對品牌、渠道的管理具備優勢，但短時間內無法也不會去深耕醫藥領域，整合上游資源也需要磨合與積累，所以他們在向醫藥行業延伸時，需要與業內伙伴共贏。醫藥商業也許能成為最佳拍檔，從配送服務的供應商角色升級為戰略合作者。

　　上例只是一個簡單設想，在新形勢下，能抓準方向勇于先行的醫藥流通企業，更有機會開辟出新的生存之道。

　　營銷模式的智能化創新

　　醫藥產業一直堅守著市場根本，“互聯網+”可以充分融合于技術變革，為營銷模式的創新助力。在傳統業務擁有長期的數據沉淀后，依托智能化平臺，不僅能完成自身精細化管理，還可與合作伙伴共享實現更多價值。

　　舉一實例，九州通在信息系統方面，一直以自主研發為主。目前，對于許多與九州通合作的生產企業，“智藥通”是其一線隊伍必備的APP。其信息交互的實用功能，已將還在思考如何讓倉儲運營高效，如何讓物流服務更滿意的大多數醫藥商業，甩出了差距。這是一個沒有“路演”炒作，無須“資本”青睞的智能化移動銷售助手，但就像它的介紹：成功幫助10000+業務團隊在平臺上高效地開展業務，備受醫藥行業青睞。

　　未來的智能化創新，應是針對企業量體裁衣。互聯網及信息技術，是工具、模式和思維方式，像處方外流、藥品質量追溯等，很難設想如果沒有信息技術支持，如何能夠成功實現。除此，在醫藥行業傳統業務中，也有需求，比如市場維價，無論控制營銷或有序營銷，假設將信息技術貼上智慧標簽，將為營銷模式的推動提供有效支持。

　　醫藥行業從未失去信心擔憂產業被互聯網電商顛覆，但會以更務實的心態，利用新技術整合資源和相互賦能。仍以九州通的“智藥通”舉例，他們配備了服務專員，以及擁有龐大的營銷團隊，隨時隨地能夠解決客戶所遇到的問題。

　　所以，這類新的信息產品，有需求、能落地，未來將廣泛被醫藥流通企業運用，服務營銷模式的智能化創新。

　　組織結構的差異化創新

　　公司治理與組織結構，是企業戰略形成和實施的基礎。在當前嚴峻形勢下，醫藥流通企業要適應新的戰略，決定了組織結構的動態性，外部環境和內部條件發生變化的復雜的調整過程，要求企業不斷推出合理有效的組織結構。

　　醫藥流通企業創辦初期，基本以建立質量體系為重心，GSP要求的組織架構簡單化、形式化，大多數以統一稱謂的幾個部門(質量部、采購部、銷售部、物流部等)，體現為層級管理，因此管理模式基本一致。未來，如果企業進行了的經營定位的多元化創新，那么組織結構也應與之相適應。其次，醫藥專業人才的儲備，是未來醫藥流通企業的核心競爭力。良禽擇木而棲，良好的組織形態，能鼓勵員工更好地協作，各部門之間分享企業資源和工作成果，促進創新。

　　觀察一下幾家物流企業的變化，順豐進行劇烈的組織架構變革來推動自己的多元化發展，德邦從初創期就不斷進行非常頻繁的組織架構調整，韻達等也不甘落后相繼大幅調整組織架構，新增事業部。從他們的調整情況來看，都是不斷地將自己的業務板塊細分，細分后的好處在于各部門能盡可能發揮自己的專業，讓企業整體為客戶提供更好更專業的物流產品。這些可以為現有醫藥流通企業提供價值參考，扁平化不再是企業調整組織架構的唯一方式。醫藥流通企業不能只著眼市場，還要看到大物流時代的崛起。

　　未來之路何去何從，難立題，更難破題，以開拓精神，從紛繁中發現新奇，捕捉信息把握先機。機會有關夢想與堅持，昨日滌蕩，明日重塑!