在這個時代，我們要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，但也要跳脫互聯(lián)網(wǎng)。

時下，蓬勃興起的電子商務(wù)既帶動網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的發(fā)展，也為城市物流帶來了前所未有的商機。“人”、“貨”、“場”三種元素的巧妙結(jié)合，打通了末端場景商業(yè)閉環(huán)。傳統(tǒng)的純線下零售已經(jīng)不再符合歷史潮流。

對實體門店來說，如何尋找賦能路徑，如何維持穩(wěn)定客流，如何縮減運營成本，都是維系其生存的重要議題。而很多業(yè)內(nèi)人士已將目光投向快遞代收發(fā)：以第三方代收品牌為突破的端口，從當下新零售趨勢中占據(jù)末端及同城市場的一席之地。

快弟驛站，以“快遞+賦能”為爆發(fā)點，利用包裹代收發(fā)匯集的“人流”進行門店的“商流”轉(zhuǎn)化，幫助實體店鋪縮減運營成本、導(dǎo)流增收、匹配新業(yè)態(tài)，開啟網(wǎng)點一片新藍海。

效果如何？聽聽來自一線的聲音。

1）便利店的“起死回生”

黨先生在咸陽秦都經(jīng)營一家社區(qū)便利店已有3年時間，生意一直不溫不火，隨著線上購物的普及化，營收也在漸漸走下坡路，扣除店面房租、水電等成本，基本收支相抵。“現(xiàn)在實體門店的生意難做，電商的沖擊太大，雖然我的便利店就開在小區(qū)門口，很多人還是習(xí)慣在網(wǎng)上買東西。”

今年4月，黨先生按照快弟驛站運營人員的指導(dǎo)對便利店進行了改造：清理銷售額低利潤低的貨品、整合原有閑置空間、添加快遞貨架、洽談快遞員、通知消費者，正式成為了快弟驛站的站點合作伙伴。黨先生認為，帶動門店生意的關(guān)鍵就是人流量，顧客盈門自然不怕賣不出東西，而快遞人流，無疑是目前最有效、易得的變現(xiàn)資源。

現(xiàn)在，黨先生的便利店每天包裹量穩(wěn)定在400票左右，這也意味著400多的門店人流量，店里銷售額因此成功翻倍。黨先生說，因為快遞帶來的人流量，店里的商品賣得特別好。“我的店真的是起死回生了。這個門店模式在改變居民的消費習(xí)慣，商品就在眼前，大多數(shù)人都愿意取完快遞后再順帶買些東西，我也會不定期做些促銷活動，促進居民消費。有些居民甚至在我這里形成了購買習(xí)慣，即使沒有包裹也愿意來消費。”

2）實體經(jīng)濟的“競爭力”之戰(zhàn)

位于張家口的劉先生，家里是做連鎖店生意的，在當?shù)剡\營了15家門店。做實體經(jīng)濟5年來，他最明顯的感知就是：實體經(jīng)濟的競爭太大了，光自己的小區(qū)里就不止一家，更何況還有其他小區(qū)，一年下來基本就掙個房租錢和員工的人工成本，高額利潤并沒有想象中容易得到。

一次偶然的機會，劉先生在快遞小哥口中了解到了可實現(xiàn)對門店的引流、提高門店營業(yè)額的第三方快遞代收發(fā)業(yè)務(wù)，隨后他咨詢了很多第三方品牌，快弟驛站也在其中。在進行充分的對比之后，劉先生最終選擇了門檻最低、性價比最高、專業(yè)度也夠強的快弟驛站，并直接成為了當?shù)氐拇砩獭?/p>

他說：“快弟驛站和其他品牌相比較，最打動我的是客戶經(jīng)理的專業(yè)性。從末端門店的痛點和問題解讀，再到如何建立站點、如何確定盈利方向，各個角度的分析都很到位。同時，總部會根據(jù)我們當?shù)氐慕?jīng)濟情況制定相應(yīng)的運營和實施方案，這一點真的非常棒。”

現(xiàn)在，劉先生的全部店鋪都已接入了快弟驛站系統(tǒng)，每個門店的日包裹量都在300票左右，加上寄件費用的提成，基本夠了員工的工資。目前，劉先生正在籌備社區(qū)拼團、廣告招商等附加業(yè)務(wù)，實現(xiàn)門店及包裹流量的二次盈利。

......

當下的各類社區(qū)門店，都受困于對社區(qū)流量的“觸而不達”。快遞代收發(fā)，無疑是觸達頻次最高、覆蓋人群最廣的社區(qū)服務(wù)，以此為切入點，線下零售行業(yè)也能借助電商和物流行業(yè)的飛速發(fā)展分得一杯羹。

對接快弟驛站，就是對接了一個運營穩(wěn)定的社區(qū)流量分發(fā)系統(tǒng)，無論是對站點還是加盟合伙人來說，快遞包裹都是可觸達、可利用的流量反哺，能夠帶來切實有效的盈利增長。