這一期我們聊聊大企業(yè)的網(wǎng)絡貨運系統(tǒng)如何構建的問題,為何要單開一期聊大規(guī)模企業(yè)的系統(tǒng)構建呢?是因為我們所有的努力其實都是為了規(guī)模化。
而行業(yè)內已經(jīng)有很多年運費額在數(shù)億甚至十幾億、數(shù)十億規(guī)模的企業(yè),小企業(yè)通過模式升級規(guī)模化為現(xiàn)在大企業(yè)的樣子,大企業(yè)應該模式升級為更大規(guī)模的企業(yè),尤其關鍵的是成為可復制的規(guī)模型企業(yè)。
ps:該文為羅戈網(wǎng)專題系列文章之一,可查看《光頭楊談網(wǎng)絡貨運》
展開之前,還需要聊下另外一個背景,相信也是很多人的疑問和困惑。哪有數(shù)億級運費規(guī)模的企業(yè)是沒有系統(tǒng)的?這里說的系統(tǒng)和企業(yè)已經(jīng)有的一些系統(tǒng)又有什么區(qū)別呢?回答這個問題,咱們也沒有辦法去逐個列舉大企業(yè)的系統(tǒng)都有哪些,然后再挨個對比有什么區(qū)別。咱們就只拆網(wǎng)絡貨運系統(tǒng),只需要大家對大企業(yè)的網(wǎng)絡貨運系統(tǒng)有個概念,相信區(qū)別就很清楚了。
大企業(yè)的網(wǎng)絡貨運系統(tǒng)核心聚焦的是運力組織的運營,企業(yè)自身系統(tǒng)大部分是基于業(yè)務的流轉和運營質量的監(jiān)控上,專注在運力組織的運營這件事情而言,市場上也沒有誰家敢站出來說自己的系統(tǒng)一定是滿足的,因為這件事情在多大的企業(yè)都是模式上的運營,還極少有正兒八經(jīng)通過系統(tǒng)構建的,這其實是我一直很詫異的事情。
但是在和全國至少十家很有代表性的這個量級的企業(yè)深入交流完后,我就不再詫異了,而是開始思考為什么呢?為什么在這樣一個三萬多億規(guī)模的公路運輸領域,運力組織的運營居然沒有系統(tǒng)可做支撐,大企業(yè)沒有,全行業(yè)也沒有。
咱們繼續(xù)拆這個為什么?先看看這里說的大企業(yè)都有哪些?目前公路運輸領域運費能有數(shù)億級規(guī)模的就只有三類:
一類就是貨主型,企業(yè)自身就是大貨主,每年運費額就有數(shù)億甚至十幾億,這類企業(yè)對于公路運輸?shù)倪\營基本就是外包,不斷細化運作的KPI去要求供應商,至于如何做到,那是供應商的問題,所以不是沒有這個系統(tǒng),是根本沒有要構建運力組織運營系統(tǒng)的需求;
第二類是各個細分領域集貨能力強的物流公司,比如順豐為代表的各快遞公司,如快運類企業(yè)、大票零擔類企業(yè)、大宗運輸?shù)龋@類以目前了解的情況,只有順豐的運力組織系統(tǒng)構架是非常好的;
第三類是指就是以運輸為主業(yè)的一些規(guī)模化的企業(yè),目前而言基本就是為快遞服務的車隊,為大宗轉運的車隊了,這一類企業(yè)由于強運營為生,也都有系統(tǒng)在流轉業(yè)務,但是運營還是以經(jīng)驗,線下運營模式為主,極少有構建標準化的系統(tǒng)去支持整體的運力組織的運營的。
綜合來看,運力組織的運營對于公路運輸行業(yè)現(xiàn)階段而言,基本是經(jīng)驗、資源、線下運營占主導,加上之前還有超限超載、稅務差異等原因導致企業(yè)根本不可能去做大的信息化投入來提升效率,畢竟上系統(tǒng)、建流程一套組合拳打下來,企業(yè)首先是付出成本,且不能快速產(chǎn)出效益的。
所以,縱觀全行業(yè),規(guī)模化的運輸企業(yè)里,我是唯一佩服順豐這家企業(yè)的,自有車的調度、合同車的招采、臨時車順陸平臺的系統(tǒng)化,整個系統(tǒng)的構建幾乎是完美的,其他企業(yè)大部分有些還沒這個意識,有些是才開始上路,路都還很長。
因為這個不止涉及到系統(tǒng)的投入,還必須要有管理的配套,流程的重構,對企業(yè)自身的要求非常高。但是,公路運輸?shù)倪\力組織系統(tǒng)化這件事情已經(jīng)是很清晰了,借助網(wǎng)絡貨運的推動,大量的中小企業(yè)都會系統(tǒng)化,被連接后規(guī)模化是一定的,大企業(yè)必須盡快行動,爭取抓到引領者的位置,否則就還可能被超越了。
數(shù)億級規(guī)模的運輸企業(yè)的網(wǎng)絡貨運系統(tǒng)如何構建?分三層來展開,基本是按照決策樹的結構梳理,對應著運力的三層結構。
第一層,分兩種,自有車和企業(yè)搭建的運力運營中心。自有車更多是系統(tǒng)自動派發(fā)任務方式,將規(guī)則進行配置,系統(tǒng)自動派單,除掉人為的干預,畢竟國內大部分運輸公司的自有運力還是高管持有的方式,如果不是系統(tǒng)派單,線下基本都是人情開路,標準化是出不來,異常也是處理不明白的。
第二層是運力運營中心接著往下拆,可以分為固定合同運力資源、新的合同型運力資源以及臨時用車運營中心。
其中固定合同運力資源是指和企業(yè)已經(jīng)達成合作合同的運輸供應商,系統(tǒng)可以采取派單方式,但是規(guī)則要能靈活配置。
新的合同型運力資源是指老資源不夠情況下的招采,這件事就兩個技術點,一是線上化招采,避免線下人為過多干預,第二就是將企業(yè)的各項標準數(shù)字化,支持企業(yè)線上化招采以及線上化運營,否則最后也會落入線下去進行。
而這一層如果業(yè)務量占比不大,是可以都通過臨時用車運營中心去消化的,因為業(yè)務量小投標的企業(yè)會比較少,而且被圍標的概率會更大,如果這樣,那就失去了這一層組織模式存在的必要了。
第三層就是臨時用車運營中心接著往下拆,可以分為老資源,也就是有過合作基礎的司機、黃牛、小車隊長等,以及外部資源入口,其中老資源這一塊在傳統(tǒng)運營過程中幾乎是全掌握在調度手中的,幾乎談不上是企業(yè)的資源,更別說老資源了。
通過系統(tǒng)方式,應該開賬號讓這些老資源直接在系統(tǒng)里參與報價、搶單,而不是人工在中間再去做傳遞和判斷,人工只是在系統(tǒng)里取做參數(shù)的配置來設定規(guī)則和規(guī)則對應的值即可,剩下的就是用戶參與,系統(tǒng)自動派單方式,這里一定要注意外部資源入口的建立和引入,因為只有源源不斷的引入新的資源,這潭水才會活起來,企業(yè)才不會被規(guī)則,如此方能進入良性循環(huán)。這其實就是私有運力池和公有運力池的邏輯。
上面講的三層結構是運力組織運營的核心基礎架構,通過系統(tǒng)構建后最終要實現(xiàn)的是這三層結構的資源都是以互通的方式存在。當一個需求能夠做到各類資源實時PK,而運營人員是基于系統(tǒng)結構做出相應配置來實現(xiàn)系統(tǒng)的自動化派單,那這個系統(tǒng)就是成功的,持續(xù)運營迭代升級,最終就能沉淀出屬于企業(yè)自身的運力資源池、運力運營標準和系統(tǒng)化結算,并且將組織效率發(fā)揮到最優(yōu)。
其實并不復雜,基本結構配置就是需求來源端,運營中心,車隊端、運力端這四大塊。
其中需求來源端的實現(xiàn)方式是系統(tǒng)對接、APP、小程序、網(wǎng)頁版,實現(xiàn)的功能是讓各類需求能用各種場景進行實時的上線;
其中運營中心包括用戶資源池的維護,包括審核、認證、立項、評級等等,還包括調度中心,就是上文拆解的三層結構的相應配置以及人工調度中心;包括運營中心,核心是對于運價的運營,通過不斷深化運營去合理化成本;包括客服中心,即跟單模塊,對于運單做提醒、預警、異常的標準化跟單,將異常不斷沉淀為標準、再沉淀為系統(tǒng)邏輯,如此循環(huán);包括結算中心,即運單的應收應付、毛利提成、核算及發(fā)票開具等;當然還包括相應報表的查詢和系統(tǒng)的配置等等這些標配的基礎性功能。
第三個就是車隊端,車隊端主要是用于向下的承運商所用,合同運力的供應商可以通過該系統(tǒng)來收訂單、并且安排車輛,而且該系統(tǒng)的基本配置是和運營中心一致的,也就是說車隊也可以借助該系統(tǒng)去運營自身運力組織的三層結構,至此,就是前面提到的公有運力池和私有運力池的連接關系了。
這個其實就是原來線下運輸企業(yè)之間的業(yè)務拆解搬到了線上,線下各類運力組織所用到的經(jīng)驗都搬到了線上。
第四個就是運力端,實現(xiàn)方式有APP和小程序,用于司機提供身份認定、報價搶單的入口、在途跟單的及時互動、運輸完后運費的線上獲取等,目的就是讓司機直接通過系統(tǒng)參與到業(yè)務中來,中間不設任何認為因素影響,最終實現(xiàn)直采到車的連接。
以上均為系統(tǒng)的架構,實際落地時,每一個功能都需要進行細摳和調整,而且這個過程中有非常多的坑,需要時間沉淀,當然也可以通過規(guī)模推動快速迭代來沉淀。
在規(guī)模級運輸企業(yè)里,我只佩服順豐這樣的企業(yè),因為它已經(jīng)將系統(tǒng)構建做得非常好了,而且還在不斷升級迭代中。
其他規(guī)模級企業(yè)的運營更多是通過資源整合方式、經(jīng)驗管理方式以及線下方式在進行。行業(yè)升級的外部環(huán)境下,接下來肯定需要升級系統(tǒng),該如何構建自身的系統(tǒng)才能在三層運力結構中實現(xiàn)效率最高,前文已經(jīng)將基本結構做了拆解。
無論如何,公路運輸領域的系統(tǒng)構建已經(jīng)開始了,大量中小企業(yè)會通過網(wǎng)絡貨運的方式去完成系統(tǒng)建設,大型企業(yè)一定要盡快構建運力組織的系統(tǒng),并且持續(xù)優(yōu)化、迭代升級,方能守住規(guī)模。如果組織模式徹底重構,甚至能夠更快速復制直至規(guī)模化,在運力組織這件事上,越有規(guī)模,效率可能越高。目前,只有已經(jīng)有一定規(guī)模的大企業(yè)通過系統(tǒng)構建能短期實現(xiàn)效果。只是,作為數(shù)億級規(guī)模運輸企業(yè)的管理者,你,意識到了嗎?
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