疫情給倉儲(chǔ)物流企業(yè)提供了一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。03年非典之后有很多類似阿里這樣的企業(yè)發(fā)展起來。這次疫情之后，仍然會(huì)有一大批企業(yè)脫穎而出。無論是通過軟實(shí)力還是硬實(shí)力，關(guān)鍵在你怎么看待這次先機(jī)，用什么方法進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

今天主要講三個(gè)部分，第一個(gè)的部分是當(dāng)前疫情及對(duì)倉儲(chǔ)行業(yè)的影響，第二個(gè)部分是倉儲(chǔ)企業(yè)的運(yùn)營實(shí)踐，第三個(gè)部分是這次疫情帶給我們的風(fēng)險(xiǎn)與創(chuàng)新機(jī)遇。

當(dāng)前疫情對(duì)倉儲(chǔ)行業(yè)的影響

中國物流與采購聯(lián)合會(huì)在二月份公布了一個(gè)物流的景氣指數(shù)。從圖形上可以看到，是擊穿了50的榮枯線。有一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)常識(shí)，如果在50以上叫擴(kuò)張，連續(xù)三個(gè)月擴(kuò)張叫50增長；在50以下叫下降，如果是下降連續(xù)三個(gè)月，叫衰退。二月份實(shí)際上正是疫情的高峰階段，在這個(gè)階段里邊，我們的整個(gè)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該說受到了非常大的影響，包括物流行業(yè)。

從一百個(gè)國內(nèi)倉儲(chǔ)企業(yè)調(diào)研結(jié)果來看，在疫情期，消費(fèi)者的主要需求以對(duì)家庭和個(gè)人的生活用品，米面糧油蔬果等為主；從倉配企業(yè)角度看，由于復(fù)工比較困難，用工和暴增的物流量是不太匹配的。那么在疫情的嚴(yán)控期，是以線上為主，線下為輔，企業(yè)逐漸復(fù)工，到現(xiàn)在基本上是90%左右的復(fù)工率。我想再往后發(fā)展，按照目前的預(yù)測(cè)，大概四月份有可能100%的復(fù)工。

疫情直接影響了兩組倉儲(chǔ)方面的數(shù)據(jù)，第一個(gè)數(shù)據(jù)就是疫情推高了倉庫的空置率，比如在大連，或是在嘉興，空置率是非常高的，增加幅度平均起來大概在20%個(gè)點(diǎn)。但是全國的倉庫租金倒沒有變化，較一月份上漲一分錢，大概是在9毛6左右。空置率給我們一個(gè)很重要的信號(hào)，就是這種需求在大幅度的下降。

倉儲(chǔ)企業(yè)的運(yùn)營實(shí)踐

在疫情期進(jìn)行倉儲(chǔ)運(yùn)營，首先要做好防護(hù)。措施包括像身份識(shí)別，口罩佩戴，體溫檢測(cè)，出入檢查，嚴(yán)控訪客等，盡可能減少人與人之間的接觸。

在市場維護(hù)方面，疫情實(shí)際上給了更多深入溝通機(jī)會(huì)。我們?cè)诩肄k公的員工，每天大概有兩到三個(gè)小時(shí)的電話會(huì)議，不同的部門有例會(huì)，跟客戶會(huì)有一些深入交流，所以感覺上下游聯(lián)系會(huì)更加緊密。

我們市場開發(fā)，像“蓄水池”，做得比原來會(huì)更深。在生產(chǎn)經(jīng)營方面，我們是按照公司銷售和需求相結(jié)合的方式安排整個(gè)工作任務(wù)。至于現(xiàn)場方面優(yōu)化，我們?cè)谡５慕?jīng)營活動(dòng)之中，很多想推進(jìn)的工作由于首先要安排生產(chǎn)任務(wù)，可能沒有現(xiàn)在做的這么充分。像PDCA的循環(huán)，現(xiàn)在就抓得更細(xì)一些，很多企業(yè)實(shí)際上也在用這個(gè)。還有就是重視整個(gè)體系的建設(shè)，后邊我會(huì)舉一些具體的例子，講我們整個(gè)經(jīng)濟(jì)的建設(shè)，包括標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。作業(yè)流程上，我們大幅度減少了一些不必要的環(huán)節(jié)。

科創(chuàng)版有五個(gè)上市條件，其中一個(gè)條件是研發(fā)費(fèi)用不低于15%，這對(duì)于中國企業(yè)來講是不小的一個(gè)數(shù)據(jù)，中國企業(yè)平均是在2%左右，15%的標(biāo)準(zhǔn)推動(dòng)你要更多地去投入研發(fā)。這次疫情實(shí)際上讓我們對(duì)整體的研發(fā)，對(duì)未來趨勢(shì)產(chǎn)生一些思考。

任何企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展都離不開對(duì)這種應(yīng)急措施的把握，所以每一次風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)來的時(shí)候，我們首先要抱著接受的態(tài)度，同時(shí)我們一定要發(fā)現(xiàn)機(jī)遇在哪兒，這個(gè)是非常重要的事情。再有就是庫存的優(yōu)化，比如分區(qū)管理，獨(dú)立工作，然后整個(gè)規(guī)范風(fēng)險(xiǎn)防范，我們有一套措施。

關(guān)于技術(shù)方面的投入，不僅僅是研發(fā)了，包括在WMS啊，在ERP方面啊，還有系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)的保證正常。我們?cè)?jīng)做了一個(gè)預(yù)案，用Excel來代替軟件，因?yàn)槲覀儞?dān)心網(wǎng)絡(luò)會(huì)出問題，系統(tǒng)會(huì)出問題，所以我們就在這方面做了一個(gè)預(yù)案。這次的疫情告訴我們平臺(tái)化和網(wǎng)絡(luò)化要持續(xù)地進(jìn)行投入。

關(guān)于資源的應(yīng)對(duì)，悠進(jìn)行了很多嘗試。比如我們?cè)趲靺^(qū)內(nèi)部釋放出了更多的貨位。我們有一個(gè)客戶，是大家很熟悉的一個(gè)服裝品牌，19年有些預(yù)虧，但是它疫情期間三天網(wǎng)紅的直播帶貨就賣了8000萬，這是一個(gè)非常好的數(shù)據(jù)。還有另外一個(gè)客戶，通過直播的方式兩天完成了旗艦店一年的銷售額。這次疫情給了一個(gè)很好的啟發(fā)，就是線上會(huì)更加活躍，我們整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性也會(huì)更強(qiáng)，很多新的機(jī)會(huì)和模式會(huì)成為常態(tài)。

在場地上，我們整理貨位，釋放出來更多的貨位。越庫送貨，這種方式無需入庫。在人員方面，這次確實(shí)由于復(fù)工壓力比較大，所以把原來的三班變成兩班，然后提升班組生產(chǎn)能力。再有一點(diǎn)，就是關(guān)于下沉式的管理。我們的管理人員到一線，代替總監(jiān)去指導(dǎo)經(jīng)理，這叫做“企業(yè)導(dǎo)師制”。

大家知道這個(gè)月有一個(gè)著名的企業(yè)家去世，就是美國通用電氣的前CEO杰克·韋爾奇，韋爾奇創(chuàng)造了很多的第一，其中給我印象最深的是他有一個(gè)工作方法，叫“深潛”，因?yàn)橥ㄓ秒姎夥浅４螅敲此吧顫摗笔侵缚偛咳藛T直接到某個(gè)業(yè)務(wù)板塊去了解整個(gè)狀況，所以這次疫情由于人手的緊缺給我們提供了這樣一個(gè)機(jī)會(huì)。同時(shí)我也想起了豐田的管理模式。豐田的大野耐一，他有一個(gè)很重要的提法，就是開除掉在車間走直線的人。什么意思呢？就是說如果這位管理員到車間以后一直往前走，他不去旁邊看一看工位的工人在做什么，同事的報(bào)表做的怎么樣，他是一直走直線地背著手考察，那這個(gè)人就沒有辦法完成現(xiàn)場管理。

對(duì)于設(shè)備方面呢，這次的疫情以后，根據(jù)中倉協(xié)的調(diào)查大概有30%的企業(yè)會(huì)加大自動(dòng)化的投入，那應(yīng)該給我們整個(gè)的自動(dòng)化裝備市場，給我們整個(gè)的人員培訓(xùn)，包括職業(yè)教育提供了一個(gè)非常好的發(fā)展機(jī)遇。

在管理方面，尤其是防控管理風(fēng)險(xiǎn)，以前我們是指管理火災(zāi)這些自然災(zāi)害。現(xiàn)在的倉儲(chǔ)企業(yè)主要是防止資金斷裂，還有法律風(fēng)險(xiǎn)的問題，這些都要有預(yù)案。比如資金鏈的問題，根據(jù)我們的這次調(diào)查，能夠挺一個(gè)月的企業(yè)大概是70%，能夠挺三個(gè)月的企業(yè)，大概是在30%-40%，能挺到半年的只剩14%。我們說“挺”的意思是現(xiàn)金流沒辦法恢復(fù)正常，斷斷續(xù)續(xù)。實(shí)際上在疫情期間有很多的投資公司出手，對(duì)于資本方面的合作或者說投入，會(huì)成為疫情過后很大的一個(gè)經(jīng)濟(jì)的亮點(diǎn)。

“軟實(shí)力”升級(jí)路徑

人是最重要的資源，首先是要對(duì)人，自己的管理人員，自己的同事、員工們進(jìn)行賦能，去培養(yǎng)綜合、全面的技術(shù)人才。我們用的方法是在疫情期間仔細(xì)打磨能力素質(zhì)模型。我們用四年的時(shí)間把一個(gè)職業(yè)院校學(xué)生，培養(yǎng)成項(xiàng)目經(jīng)理、工程師。

疫情給我們提供了一個(gè)非常重要的轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。03年非典之后有一大批阿里這樣的企業(yè)發(fā)展起來。那么這次疫情之后，我想仍然會(huì)有一大批企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。當(dāng)然對(duì)于中小企業(yè)來說，由于現(xiàn)金流的問題會(huì)比較困難，但是仍然會(huì)有企業(yè)脫穎而出。所以關(guān)鍵你怎么看待這次先機(jī)，用什么方法進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

還有數(shù)字化。這次我們看到數(shù)字化做得比較好的這些企業(yè)實(shí)際上抗風(fēng)險(xiǎn)能力比較強(qiáng)。完全靠企業(yè)員工去進(jìn)行操作，像零售行業(yè)，沖擊就非常大。所以在這次疫情結(jié)束之后，在技術(shù)方面的投入，應(yīng)該是到今年年底會(huì)完全追平原來的成長速度。

還有一點(diǎn)就是創(chuàng)新的導(dǎo)入。剛才我說過研發(fā)，那創(chuàng)新的導(dǎo)入包括什么呢，我們總結(jié)起來大概包括這么幾點(diǎn)。一個(gè)是科技的創(chuàng)新，是業(yè)務(wù)的智能化。對(duì)于組織的創(chuàng)新，就是打破組織壁壘，建立創(chuàng)新型的柔性化組織。可以看到網(wǎng)絡(luò)化的、平臺(tái)型的企業(yè)，它的抗風(fēng)險(xiǎn)能力會(huì)非常強(qiáng)，柔性化的組織抗風(fēng)險(xiǎn)能力會(huì)非常強(qiáng)。但是疫情結(jié)束之后，我想在這方面會(huì)有更多的組織，更多的公司向這方面進(jìn)行靠攏。

“硬實(shí)力”升級(jí)路徑

“硬”的實(shí)力呢，我們也總結(jié)了四點(diǎn)。除了自動(dòng)庫這些裝備以外，還有智慧化的裝備的升級(jí)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)有30%的企業(yè)會(huì)考慮加大整個(gè)自動(dòng)庫的投入比例。

再有一點(diǎn)，就是大數(shù)據(jù)的企業(yè)平臺(tái)，運(yùn)輸企業(yè)基本上已經(jīng)完成了這方面的整合工作，向平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。倉儲(chǔ)方面是一個(gè)很大的未來的一個(gè)熱點(diǎn)，今天10.98億平米的倉庫，每年上漲3%。現(xiàn)在有三千的自動(dòng)倉庫，包括半自動(dòng)化倉庫，每年新增和進(jìn)行自動(dòng)化改造的倉庫會(huì)上漲20%，速度是非常快。但是，還有一大批自動(dòng)化倉庫是沒有算進(jìn)統(tǒng)計(jì)表里面，是那些生產(chǎn)型企業(yè)的自備庫。如果要釋放出來的話，我想是非常大的，所以說互聯(lián)網(wǎng)的第二波是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，生產(chǎn)型的企業(yè)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)方面的互聯(lián)。倉儲(chǔ)的設(shè)施要釋放出來的話，會(huì)是非常大的能力。

利用大數(shù)據(jù)去重構(gòu)整個(gè)倉儲(chǔ)狀況、倉儲(chǔ)結(jié)構(gòu)，會(huì)是非常好的發(fā)展機(jī)會(huì)。再有一點(diǎn)，就是人機(jī)協(xié)同，未來是一個(gè)人機(jī)協(xié)同的時(shí)代。我們國家現(xiàn)在有全球最大的物流裝備市場，但是人機(jī)協(xié)同水平相對(duì)低一點(diǎn)。這個(gè)是需要從教育方面，各種課程體系進(jìn)行導(dǎo)入。在疫情期間我們做了很多課程研發(fā)，都是實(shí)訓(xùn)方面的課程，包括視頻課程方面的研發(fā)。我們想把最好的設(shè)備，最新理念帶給院校。

人才的戰(zhàn)略主要是包括三個(gè)方面。第一是不打無準(zhǔn)備之仗。從人員的安全重新評(píng)估我們整個(gè)團(tuán)隊(duì)的可持續(xù)發(fā)展，到整個(gè)能力素質(zhì)模型的建立去提升。國商物流將人才戰(zhàn)略作為核心的能力，迅速讓從業(yè)人員成長起來。我們有一個(gè)口號(hào)叫“打造一千萬新中產(chǎn)階級(jí)”。中國物流行業(yè)有5200萬從業(yè)人員，有74萬家企業(yè)，這個(gè)體量足夠大。如果實(shí)現(xiàn)智能化，很多崗位由技術(shù)技能型的人才來完成，對(duì)我們整個(gè)行業(yè)人才培養(yǎng)是非常大的推動(dòng)。

OKR目標(biāo)管理法。企業(yè)通常都是用KPI考核，有強(qiáng)制分布，就是每個(gè)月或者每個(gè)季度一定要有10%的人員拿110%的工資，但也要有10%是拿90%的工資，這實(shí)際上是制造矛盾的方法，但如果沒有就會(huì)變成大鍋飯。KPI很多公司現(xiàn)在已經(jīng)不太用了。英特爾公司葛魯夫提出OKR方法，被很多公司，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)揚(yáng)光大。它是一種柔性的、賦能的方法，OKR主要的目的是公開透明，每個(gè)成員都要對(duì)OKR整體有全面和準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。

從總部到客戶之間，我們的矩陣團(tuán)隊(duì)作為一線團(tuán)體提供支持，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)有很多的自主權(quán)，不是割裂的，是融合在一起的，是團(tuán)隊(duì)整體統(tǒng)一的目標(biāo)。大家知道如果KPI沒有考核的話，沒有獎(jiǎng)懲的話是很難往下推的，但是推行OKR，我們是獎(jiǎng)勵(lì)，沒有懲罰。這樣就產(chǎn)生了一個(gè)新的管理工具。

穿越疫情，迎接成長機(jī)遇

疫情對(duì)于我們整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響是階段性的，是暫時(shí)的，完全恢復(fù)可能要到第四季度，當(dāng)然我們也期待著一次爆發(fā)性的增長。這次疫情真正受影響比較小的、發(fā)展比較快的是運(yùn)營管理做的很精細(xì)的公司。這就體現(xiàn)了物流管控能力的重要性。如果僅僅是靠一些客戶的關(guān)系，沒有管理投入和研發(fā)，沒有經(jīng)濟(jì)化的管理，沒有管理工具和手段的使用，那么會(huì)很快陷進(jìn)去。

當(dāng)發(fā)展速度比較快的時(shí)候，看不出企業(yè)有很大的差別，但一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，就會(huì)看出前期做的功夫怎樣。還有數(shù)字化升級(jí)的緊迫性。這次疫情期間包括疫情之后，社會(huì)化、數(shù)字化能力比較強(qiáng)的企業(yè)會(huì)勝出。做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就是把所有的東西都在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行數(shù)字化管控，我覺得這個(gè)是非常重要的，就是我們進(jìn)一步把數(shù)字化把核心技術(shù)放在核心的位置去做。

企業(yè)業(yè)務(wù)需求會(huì)縮減，根據(jù)我們統(tǒng)計(jì)倉促企業(yè)業(yè)務(wù)縮減大概20%-30%，像服裝和一般電商類的全年預(yù)計(jì)大概會(huì)縮減30%-40%。但是同時(shí)我又寫了一個(gè)破折號(hào)，叫“平臺(tái)型的機(jī)遇”。你是成為企業(yè)型平臺(tái)的一員，背靠大樹，還是構(gòu)建一個(gè)平臺(tái)型的模式參與進(jìn)去，去把企業(yè)聯(lián)合起來？

很多配送企業(yè)是在這么做，我想倉儲(chǔ)類企業(yè)完全有必要這樣去發(fā)展。目前企業(yè)現(xiàn)金的壓力比較大，所以有一大批中小企業(yè)可能會(huì)出局。從另外一個(gè)角度看，如果有研發(fā)，如果有創(chuàng)新，如果能抓住這個(gè)機(jī)遇的話，實(shí)際上它是一個(gè)投融資的重要機(jī)遇期。因?yàn)楝F(xiàn)在大量資金都已經(jīng)出來了，在各個(gè)領(lǐng)域里邊找合適的投資機(jī)遇。手頭有資金的行業(yè)同仁可以接著投，來完善自己整個(gè)的產(chǎn)業(yè)鏈，來使自己轉(zhuǎn)型。

 “上帝給你關(guān)上一扇門的同時(shí)會(huì)打開一扇窗。”像奔馳汽車這樣的企業(yè)，也經(jīng)歷了三次瀕臨死亡，但都鳳凰涅槃了。重生的原因就是它進(jìn)行了重要的創(chuàng)新。我們物流企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)最好的辦法是平時(shí)多做創(chuàng)新，使自己企業(yè)的核心能力突顯出來。