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庫存優化是個能力問題

[羅戈導讀]?對于企業來說,庫存優化不能只奔結果而去。我們知道,結果取決于能力:能力不改變,結果即使改變,也沒法持久;要持久地改變結果,就得改變能力。而能力呢,則是組織、系統和流程的有機結合。

對于企業來說,庫存優化不能只奔結果而去。我們知道,結果取決于能力:能力不改變,結果即使改變,也沒法持久;要持久地改變結果,就得改變能力。而能力呢,則是組織、系統和流程的有機結合。

就系統而言,企業起步的時候信息系統一般滯后,其短板由組織來彌補,比如分散化經營,決策權下放到基層。到后來,上了信息系統,特別是專業的系統,比如計劃系統,短板就由系統變為組織:原來分散在基層做決策的人員大多是兼職,專業能力不夠,沒有能力用專業的系統。這就如原始人只會用石斧,你現在給他一把來復槍,他自然是用不了。

就庫存計劃來說,我們實施計劃軟件,目的是給計劃人員更好的工具,以彌補組織能力的短板;現在他們根本沒有能力或意愿用你的工具,如果你不想繼續原來的粗放做法,就得考慮組織上專業化,讓專業人做專業事。也就是說,把庫存計劃集中到少數有能力的計劃員手里:這些人能力更好,更容易弄清楚來復槍怎么用,更好地對接系統和組織。

那剩下的人怎么辦?讓他們繼續工作在經驗層面,不是做計劃決策,而是跟銷售、客戶緊密對接,管理變化,及時溝通給專業的計劃人員。也就是說,他們的重點在流程:建立、強化與需求端的對接流程,管理好需求,管理好客戶,管理好那些變化的東西,以彌補系統的不足。要知道,對庫存計劃來說,核心是數據和算法,不是人和流程——人和流程是對核心數據體系的補充,而數據和算法主要包含在計劃軟件系統里。

要優化庫存,一定要改變能力。能力不改變,結果不會持久。比如有個制造商,庫存高企,負責庫存的供應鏈總監一直想法優化庫存,把那些多余庫存分析來分析去,還是不得要領;這次處理完,過了不久又積累了一大堆。庫存總是處于不優化狀態:需要的沒有,不需要的一大堆。這里的問題呢,還是一樣:你不能期望改變結果來改變結果;你得改變能力以改變結果。對這個制造商來說,這里的能力主要是流程和組織。

就流程而言,兩個流程直接導致該公司的大量庫存問題:一個是設計變更流程——研發與供應鏈對接不暢,導入新料號時沒有盡可能消耗掉老的庫存;另一個是銷售和運營協調流程——在需求預測上,銷售和運營沒法有效對接,導致需求預測準確度低。所以,要解決庫存問題,就得改善這兩個流程。

當然,在改善流程的時候,自然會涉及到組織問題,包括責任體系的建立。比如設計變更導致的多余庫存,以前是由供應鏈買單,現在得由研發買單;需求預測失敗造成的庫存也是,哪些得由供應鏈負責,哪些得由銷售買單,積壓多久后由銷售買單等,都得定義清楚的規則。

在有些公司,一談到庫存問題,供應鏈就習慣性地把矛頭指向兩大內部客戶:研發和營銷,擺出一副受害者的樣,卻忘了還有自己可為的地方。這就如打牌,同樣的一副爛牌,不同的人打出的結果不一樣:除了不可為的,還有可為的——內部客戶給你的需求就像一把爛牌,但你不能拿一把爛牌做理由,掩蓋自己的能力短板和不作為。這也是個組織問題,是供應鏈的組織問題。

在這個制造企業,供應鏈的組織短板主要是計劃人員的能力。表現在庫存計劃上,就是典型的拍腦袋,貴的不敢少計劃,便宜的不敢多計劃——分析他們極端短缺的原材料(在此定義為手頭庫存為零或低于1周的用量),發現46%的料號單價低于10元(其中7%的單價低于1元,39%的介于1元和10元之間,如圖所示)。而解決方案呢,很簡單,就是給那些單價低于10元的便宜料號增加兩周的安全庫存,只需要80多萬元的投資,對于一個有5億多庫存的企業來說,可謂九牛一毛,但解決了46%的極端短缺問題,大大提高了庫存的齊套率。這不是什么火箭技術,也不用花巨資雇IBM的顧問來告訴你;只要稍作分析,山頂洞人都能知道問題在那里。你說,這跟研發和營銷有半毛錢的關系嗎?

當然,這些便宜的料號中,有些是泡貨,比如紙箱子,體積太大,沒法現場備太多,供應商就在周邊,隨時送貨。其余的呢,計劃經理說,也沒造成什么問題啊。是啊,誰見過為一個5分錢的螺絲釘,得找計劃經理來催貨?但手頭沒貨,總得有人在打那個電話啊,不是生產線,就是采購;不是采購,就是計劃員。不管是誰在催,他的資源本可以投入到回報更高的地方。我們不能因為問題沒有影響到我們,就認為沒問題。這不,生產線就在抱怨,說齊套率太低,已有的庫存不搬到生產線,怕給別人卷走;搬進來,又沒有地方放。而這齊套率問題,有近一半的都是由那些便宜料造成的。

你也不能認為,沒人抱怨就沒問題。問題都在數據里。計劃人員不習慣于分析數據,而是依賴內部客戶的反饋,這計劃注定沒有做到位,是個組織問題。

圖1:在便宜料號上舍不得花錢,造成案例公司46%的短缺

那這組織短板如何補齊?導入“從數理統計出發,由職業判斷結束”的庫存計劃方法論,對于沒有能力者,要培訓;培訓還解決不了問題的,要換人。遺憾的是,在有些公司,計劃的地位、待遇太低,吸引不來一流的員工;好不容易培訓好了,也留不住。這是另一種組織問題,需要管理層投入更多資源,給計劃職能更好的待遇來解決。

再拿電商來說,庫存不優化是個普遍現象。隨便到哪個電商,你都會發現一邊是死庫存累累,另一邊是催貨連連,加急快運。這還是要回到能力建設:組織、流程和信息系統上來。

有一次訪問一個電商,談到計劃時,新上任的計劃總監從頭到尾說的都是補貨。你知道這有問題:補貨不是關鍵;關鍵是需求預測和庫存計劃——這兩者在驅動補貨。這是個什么問題?組織問題:如果這人是個計劃員,或許可以原諒;但他的位置是個計劃總監,一將無能,累死千軍,就是個大問題。

雖說是電商,外人聽來的信息技術達人,在云端飄,其實很多電商的信息化水平相當低,有的連ERP都沒有,有ERP的也往往沒法運行MRP,訂單、補貨都是手工在做。結果員工的大量時間在做信息系統的事,也客觀導致員工沒有精力去提高,做好附加值更高的事。

流程上呢,電商們的短板也很突出。比如有個B2B的電商,供應鏈老是抱怨,說銷售盡賣他們沒法買到的。銷售反問,那你讓我們賣什么呢,你又不給我們個清單。雖說電商以賣為主,還是要先在買的方面收住口子,聚焦精品戰略,只賣自己能夠買好的。這后面反映的呢,還是銷售與運營協調的流程問題。不改變這些組織、系統和流程問題,電商的庫存問題就沒法徹底解決。

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