下等馬對上等馬，上等馬對中等馬。

文 | 何寒秀出品 | 零售老板內參 微信ID：lslb168

核心導讀

?  餓了么現在多舉措針對性的較量美團；

?  餓了么能否依靠直營模式扳回一局？

?  阿里本地生活業務怎么田忌賽馬？

阿里收購餓了么后，有一個糾結的問題：餓了么怎么樣才能看起來像“一家人”。除了確認阿里對餓了么的所有權，還要體現在內部歸屬感上。

餓了么的外賣業務，與電商邏輯有著根本的區別。電商可以中心化，但外賣行業的服務業性質，決定了服務模式是區域化的，組織形式也是區域化的。

加入阿里，與口碑成立本地生活服務公司，這都還不能算餓了么真正融入進了阿里。

直到今年，螞蟻金服CEO胡曉明成為阿里本地生活服務公司董事長、支付寶改版、升級為數字生活開放平臺，將各業務板塊打包。餓了么與阿里的這種融合，才取得進一步的實質性進展。

本地生活服務業務，是阿里接入線下場景的主要端口，是阿里想一切辦法，都決不會放棄的戰略陣地，不管中間這個過程順不順利。這點毋庸置疑。

阿里在這塊，已經和美團的超級平臺戰術“針尖對麥芒”。2019年美團升級了新的VI（視覺）系統，營造出一種很好的視覺統一感，使得美團的超級平臺整體性更加突出。

對比整體感的美團，阿里的本地生活業務有些分散化。今年，完成了內部融合的阿里本地生活業務群，將在餓了么和阿里完成兩個任務：一是要追趕落下的業務份額，二是要阻擊美團正在發展的新業務。因為餓了么單純靠自己，很難實現阿里在本地生活服務領域的戰略部署。餓了么在當前的主要任務，就是專門去堵截美團。

我們會看到，阿里本地生活開始出現一個明顯的變化。餓了么不再比拼“樓層”，開始比拼戰術。餓了么的主要任務就是制約美團的外賣主業；阿里則用支付寶、天貓等核心業務資產，圍堵美團在綜合業務的發展前路。

餓了么針鋒相對

3月16日，餓了么宣布了面向商家的“七大賦能戰略”。除了聯合支付寶、天貓對商家進行流量和數據賦能之外，還有兩條針對意味十分明顯的“降傭”、“免傭”戰略：外賣傭金低于其他平臺3-5%；客如云等為商家提供的小程序交易零傭金（免費體驗到9月底）。

美團剛剛因為傭金過高，而遭國內幾個城市的餐飲協會投訴。值此當下，餓了么的首次公開發聲就是降傭金，事事沖著美團去的意思很明顯。

事實上，餓了么的傭金一直低于美團。業內人士稱，除了競爭激烈的江浙滬，美團與餓了么傭金持平外，餓了么傭金普遍低于美團外賣1-3個點?！斑@是商家簽約餓了么的主要利益點。”提出傭金低于其他平臺3-5%，顯示餓了么傭金沒有最低，只有更低。

做出這個決定并不容易。外界看來，降低傭金看似只是一個“小”動作，餓了么付出的代價卻很大。根據阿里財報透露的數據，本地生活服務的收入來源，主要是餓了么平臺收取的傭金以及配送費用。假設餓了么此前平均向商家收取20%的傭金，現在降低5%，餓了么傭金收入將會直接減少1/4。

降低傭金，意味著會降低營收，并且餓了么在財報表現中的營收表現不佳。但是餓了么情愿不惜代價針鋒相對，目的只有一個，就是要用搶奪商戶的手段，堵截美團的在外賣市場的繼續擴張。

當然，外賣市場，并不是餓了么降低傭金就能收復，還要付出很大的隱性成本開拓市場。我們知道的公開數據是，餓了么被收購之前，市場僅稍落后于美團。然而被收購之后，不僅沒能逆轉份額，還擴大了雙方的差距。究其原因，美團的“千城計劃”發揮了重要作用。

2016年， 美團提出千城代理，將總部的千錘百煉的城市經理，下放到各個外賣空白城市，開拓新市場。這些城市代理，就是第一批的美團代理商。他們精通外賣推廣，加上當時空白市場多，可選擇范圍大。借助美團在團購時期打下的線下商戶服務基礎，美團外賣市場在下線城市進一步打開。

美團信奉“以商治商”，用當地代理商自建團隊，自行宣傳推廣，自行管理當地市場?？偛磕軌蚴∠氯肆Τ杀?、宣傳推廣成本，并且獲得代理商抽傭收入。

美團外賣與餓了么大戰初期，時任美團外賣負責人的沈鵬回憶，一個城市如果餓了么搶先進去，美團再進去，其獲客成本會是餓了么的三倍左右，反之也一樣。

不過，隨著美團第一代城市代理的在下沉市場有力拓展，即便是餓了么先進入的市場，美團也能打下來。反之，餓了么就很難反超。

一名美團的廣東代理商表示，他在總部工作時，3年換過4座城市。“一開始不明白，為什么剛剛熟悉就被換走。后來明白了，一是防止城市經理在當地培養成自己的勢力，二是鍛煉開拓新市場的能力?！?/p>

然而，近些年來，美團這套打遍天下的代理制，開始遭遇瓶頸，甚至有所反噬?！澳壳翱蛇x擇的城市少，業績好的城市被同一個代理商長占著，業績不好的城市就不停換人。加上現在做代理的商家缺少行業經驗，新市場很難做起來?！?/p>

美團和餓了么向代理商收取營收3.5%的傭金，計算方式是外賣商品原價（即包含配送費、不扣除平臺滿減的價格）的3.5%。隨著滿減額度的膨脹，不少代理商的利潤也開始縮減。代理商們為了增加營收，可能會采取一些符合短期利益的手段。

這些手段，就包含前段時間，各地餐飲協會公開抗議美團漲傭金的情況。

說回傭金，餓了么和美團，需要拿出同時符合代理商利益和商家利益的雙贏財務模型。此前餓了么下調傭金，除了平臺答應，代理商也得同意。

因為美團那邊的代理，通常簽約時間是2-3年，美團的代理商出于長期和平臺綁定合作的考慮，可能會愿意犧牲短期的財務指標。對比美團的簽約，餓了么的時間更短一些，1年簽約期，也不是沒有。

如此對比，導致餓了么的避免代理商，很難不做出一些有利于自己短期利益的選擇。所以，綜合因素，讓餓了么越來越傾向于做直營城市，回收了部分KPI完成度不高（低于50%）的代理城市。如此，也讓餓了么在這些城市的傭金管理策略，又比美團靈活。

王磊在接受36氪采訪時表示，今年要將直營城市從100多個拓展到200個，需要100多個城市經理。下沉到這些城市最直觀的手段，就是拿出補貼。假設一個城市投入大概在1億，一百個城市就是100億。王磊還表示明年的投入將會更大。

這是餓了么通過代理和直營的差別，在新城市拓展這個維度上，圍追堵截美團的一個具體方法。此前的美團，通過代理方式已經大致快到探底到市場，美團的財報數據也顯示，新增用戶已經顯露滯漲。美團眼看這個底已經到了要觸手可及階段，餓了么來了這么一手。

當然，不管餓了么通過直營，去打美團代理的方式能否奏效。只要成本下足了，方法假如確實奏效了，那后續的餓了么，必然還有源源不斷的資金供給。

阿里本地生活田忌賽馬

餓了么為什么要處處針對美團呢？因為要給大哥阿里搶奪本地生活服務地盤，創造條件。打個不恰當的比方，好比拿餓了么去堵截美團強項。然后阿里用更強資源，去搶奪美團還沒夯實的地盤。

這段時間，餓了么持續放出狠話要加碼外賣市場。包括在餓了么APP界面，聯合飛豬、高德、口碑等業務。餓了么在產品端全面對標美團，或許還另有目的。

2019年11月到12月期間，餓了么口碑和美團先后提出一個共同戰略目標：提升本地生活商家供給側的數字化水平。餓了么口碑管這個叫“新服務”戰略，美團那邊的概念叫改造“下一代門店”。

兩者的共同點在于，都是從原來做出貨增量的外賣訂單模式，深入到餐飲門店經營能力升級的B端模式。為此，美團更是將“下一代門店”，列為下一個五年發展大計。

事實上，美團布局餐飲數字化，時間還可以拉的更長。2016年，美團推出收銀系統“美團小白盒”，初次涉足餐飲商戶的數字化。由于美團的價格比其他收銀系統低，這個業務讓一大批中小收銀企業關門倒閉了。

阿里也沒閑著。隨后陸續投資入股了包括“二維火、美味不用等、雅座”的第三方餐飲服務商。2019年，阿里還全資收購了餐飲數字化中臺客如云。同一時間，美團也陸續收購了奧琦瑋、屏芯科技，投資了天財商龍。

雙方都有直接的同步動作，處處毫不客氣。

只是做了這么些年來，餐飲企業數字化服務，還沒形成市場氣候。數據統計，國內餐飲數字化程度依然很低，覆蓋率僅10%。

雙方在數字化這塊的較量，才剛剛開始。2019年底，當餓了么口碑推出基于阿里商業操作系統的“新服務”戰略之后，還捎帶上了支付寶、天貓這樣的優勢業務板塊。

不久前的支付寶經歷了一次大改版，APP的新首頁與功能模塊，已經涵蓋了“吃喝玩樂”等各種本地即時生活服務內容。3月16日餓了么宣布的“七大賦能戰略”之后，包括喜茶、奈雪的茶、85度C、CoCo等多個網紅茶飲品牌，很快就陸續入駐了天貓。

從美團的反應來看，相比老對手餓了么，美團更加警惕支付寶改版升級數字生活開放平臺。36氪報道稱，支付寶改版后，美團點評的一位高管在部門會議上要求下屬研究支付寶改版細節，在內部匯報交流。

人員方面美團也及時采取了行動，請出了高級副總裁兼到家事業群總裁王莆中親自帶領外賣業務線。王莆中是王慧文“三顧茅廬”請進美團的知名高管，由于在和餓了么的對戰中變現出色，2018年1月晉升為集團高級副總裁。

在天貓和支付寶面前，餓了么顯然不是最強的。餓了么干脆反其道而行之，專注做好牽制堵截美團的功能，直接沖著美團最強的餐飲外賣板塊。

至于尚未形成氣候的餐飲數字化板塊，已經通過阿里系綜合資源，超級流量入口的巨大效應等任務，則由天貓和支付寶來完成。

當然，本地生活服務“數智化”，最后還要看商家的數字化升級意愿。畢竟餐飲互聯網化，在10年前的團購大戰中已經討論過無數次。

過去外賣平臺對餐飲商家的互聯網化，只能局限在提供流量以及線上買單、配送服務這一層次。說明餐飲商家經營數字化，是一塊極其難啃的硬骨頭。

而且很多SaaS服務商，很早就介入了餐飲企業的數字化服務。尤其是西貝、海底撈、外婆家這些知名餐飲企業。不過，這些SaaS服務的目標，主要還是幫助企業自身供應鏈和門店管理的效率化提升，并非專門針對互聯網端的在線業務。

對于餐飲商家來說，雖然很想升級自身數字能力，但也并不希望受制于平臺。

前段時間疫情期間的餐飲商家，出于自救，對于外賣的依賴度確實很強。但是疫情后逐漸回復常態的餐飲市場，商家是否還有持續對接互聯網的意愿，尤其是推動內部數字化升級，對于各方都存在有待確證的疑慮，以及可能稍慢的摸索過程。

同樣，美團此前把“下一代門店”戰略，當作是下個五年的重要增長點?？扇缃窨磥?，反倒更像是美團轉型的必要選擇了。阿里在提出“新基建”之后，本地生活商家是接入線下消費洞察的關鍵抓手。

因此，雙方對于本地生活服務的業務加碼態勢，開始進入到新一輪周期的激烈較量。

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