第25期“演進無心”《盲眼鐘表匠》

大概意思是演進的方向不可預測，基因過度繁殖、變異、大規模死亡、適者生存

上一篇報告中，本號想回答究竟什么模式才能從極度競爭的公路零擔物流市場中跑贏出來的問題，讀者們針對這一話題進行了充分討論，但有些問題仍沒有回答清楚。所以，本期將從對公路零擔物流市場8大代表玩家的具體模式展開分析，并結合對券商、基金、產業及協會的采訪調研，試圖回答組織模式對物流企業發展的影響，并初步得出4個結論和2個問題。

■ 以下為目錄：

第一部分  組織模式發展歷程及邏輯

第二部分  各類組織模式總結分析

1、網點局部加盟合伙制德邦/順豐

2、全網門店加盟制安能物流

3、區域小霸王聯盟制壹米滴答

4、中心直營的加盟制四通一達

5、專線聯盟組網制德坤物流

6、陸港聯盟起網制傳化物流

7、干線單元甩掛制商橋物流

8、阿米巴合伙制三志物流

第三部分  組織模式對物流企業影響

1、企業選擇模式的出發點、經營影響及持續改善方向

2、組織模式對物流企業發展的影響

3、加盟和直營模式都是動態和不斷修正的過程

第四部分  核心結論和問題的總結與思考

■ 以下為正文：

/ 第一部分 /組織模式發展歷程及邏輯分析

值得注意的是：

首先，不同模式零擔企業的成長邏輯和市場拓展思路，均是圍繞如何搶奪或整合存量市場，而對于增量需求的挖掘與開拓顯得動力不足。但隨著存量市場格局基本穩定，未來零擔企業必然對新增市場需求的爭奪。

其次，新模式的出現并不是以顛覆舊模式為前提，不同零擔企業所擅長的領域、覆蓋的客戶、滿足的需求有層次梯度，并非完全的正面對抗，是壟斷競爭的格局。但隨著企業在自己的小領域觸碰天花板，因此向競爭對手領域的融合滲透成為必然，企業間你死我活的“優勝劣汰”和“整合重組”將不可避免。

/ 第二部分 /8家代表企業組織模式分析

1、網點局部加盟合伙制德邦/順豐

德邦的“事業合伙人”和順豐的“合伙計劃”，在本質上都是一套篩選和管控都比傳統嚴格多倍的“加盟模式”，都是為了迅速且低成本地在偏遠地區龐大的末端網絡提高覆蓋率和占有率并減少巨大開支（尤其是人力成本）。

德邦/順豐基本模式一致：

發貨端合伙人作為獨立的服務主體，面向客戶直接開展業務，向客戶收取全部的零擔物流服務費，并在收取打包客戶貨物后，委托德邦/順豐進行貨物中轉運輸，并委托收貨端合伙人進行派送，發貨端合伙人通過德邦/順豐系統按照約定計費規則完成向總部支付中轉運輸費，向收貨端合伙人結算派送費。

德邦/順豐合伙模式的主要區別在于：

（1）德邦為事業合伙人提供金融（貸款等創業資金）、免費培訓、裝修（標準及施工）三大支持，實行德邦標準化管理，在繼續保持德邦品牌及服務品質的基礎上，通過門店網點方式迅速拓展德邦的覆蓋網絡，滿足客戶需求；

（2）順豐的合作伙伴，均源自于順豐自己的全日制員工進行自主創業成立的企業或個體工商戶，他們與順豐簽訂對應的服務合同，成為向順豐提供末端門店服務的合作伙伴，這樣“直營化”的加盟管理方式能夠保證其服務品質。順豐還為自主創業的伙伴提供工商、日常管理等方面的各種工具，并承諾失敗者可以重新回到順豐工作。

德邦對事業合伙人較為“嚴苛”直營管理模式，導致了合伙人對制度的不滿以及德邦2017年的合伙人制度改革。

因為德邦最初為了扶持事業合伙人的快速成長，在總部層面提供了扶持機制，即不論當地貨運市場大小，在運費折扣等方面均按照完全一樣的標準，目的是保障合伙人初期發展。而在實施事業合伙人計劃的一年多時間里，隨著合伙人的規模迅速擴大和業務成長，德邦迫于內外部壓力逐漸將扶持機制向發展較為薄弱的地區傾斜，制定階梯式的結算標準。

德邦的目標是把效益增長的收益更多的轉移到事業合伙人身上，落實“多勞多得”的理念，增強團隊戰斗力和主動服務意識。事業合伙人改制主要包含以下三點：

2、全網門店加盟制安能物流

為了確保運營品質的高效保障，安能在全國各級分撥中心、干支線班車環節全部采用總部投資直營管理的模式，但是全國終端網點門店依然推行加盟模式，這樣成本低、投入少、運營費用低且機制靈活。

（1）通過各級分撥中心及干線運輸的直營模式，安能迅速在全國各地完成了網絡化布局建設，并由此吸引了更多網點門店加盟商進入，骨干網絡直營模式是安能迅速發展的重要支柱。

（2）安能與全國門店加盟商簽訂嚴格的協議，約定加盟商必須達到安能的服務標準、必須使用安能品牌及在安能開設預付現金賬戶，同時對服務標準（包括裝修、服務、收攬貨等）進行嚴格監管（跟蹤、反饋），若無法達到要求則實現扣罰、淘汰機制。但在利益上，會給門店加盟商一個較高毛利的結算價格，加盟商在安能平臺的業務，所有收入都歸加盟商，安能不賺差價、僅收取管理費。

3、區域小霸王聯盟制壹米滴答

公路零擔講求網絡效應，目前的市場階段，后發企業重新起網、獨自擴張全國網絡的門檻過高，所以壹米滴答區域小霸王聯盟模式在發展初期不僅高效而且可以打破生存空間受擠壓的痛點，目前壹米滴答有零擔企業值得借鑒學習的地方。

壹米滴答在零擔網絡組織關系上，通過“小網組大網”的聯盟方式，由“區域小霸王”結合組成基礎區域性網絡（B網），核心區域（華東、華南、華北）自建全國性網絡（A網），再通過企業“帶網加盟”組建大網（A+B），將最初六個區域網的互聯互通逐步發展成全國性網絡。

A（全國網）增B（區域網）：當B網聯盟小霸王企業有了A網，就能在面對其他區域的競爭對手時有更高的效率、更低的成本以及更多的產品，這也就意味著聯盟成員擁有了更強的競爭力。同時，聯盟內其他區域小霸王可以助力其他聯盟成員拓展原有區域內全國范圍服務需求的客戶。

B（區域網）升A（全國網）：當A網能與B網聯盟成員企業形成有效的協同，則能帶來效率的提升，只要在網絡規模足夠，零擔企業就可以根據貨量、效率、靈活地決定最佳的方案，盡量少周轉、提高直達效率。

4、中心直營的加盟制四通一達

四通一達作為中國物流行業加盟制的最成功實踐者，歷經了快遞拼殺的洗禮以及無數失敗實踐，幾乎已經摸索出了一條較為清晰的發展道路。從孕育于減少投資風險、迅速擴大網絡、降低運營成本的初級加盟模式，四通一達越來越多地在重點區域和城市回購分撥中心或是加盟商股份，逐漸形成了自己成功拓展模式。隨著快遞行業出現天花板，四通一達攜以“分撥中心直營的加盟模式”和“上市后的資本力量”轉向零擔市場，會是一股重要追趕力量。

（1）加盟模式下網絡企業，可以利用加盟商的資金、貨源等資源迅速進入當地市場，提高市場占有率，在較短時間內建設并完善運輸網絡，形成自己的品牌：總部管理成本較少，極大的降低經營失敗的風險；加盟商可利用總部的品牌效應提高知名度，增加貨源。

（2）加盟商總部管理松散，對加盟商的橫向管理控制弱，很容易造成網點之間各自為政，同時為了短時間占有市場，沒有對市場進行細分，產品同質化嚴重，不利于企業做大做強。

對于加盟商資源庫的管理以及統一的財務結算系統是四通一達加盟模式在起步初期助力企業快速起網發展的秘訣。

四通一達加盟模式的本質優勢并在于分配機制的合理，而在于產權設計的差異，加盟商擁有獨立的產權。

（1）好處：以出讓獨立產權的方式，迅速調動社會資金進行融資，建起全國性網絡；獨立產權可以交易，用市場交易代替了公司的考核管控，從而大幅縮減了管理難度。即：通過縮小母公司的企業邊界，既實現了加盟商的本地化適應能力，也通過經營權交易，實現資源的最優配置。

（2）局限：需要確保加盟商對產權剩余經濟價值的索取權，因為產權保護是加盟商持續奮斗的制度前提；總部難以對網點經營的方方面面做出全面規定，只能規定最低標準，通過賦能的方式激勵加盟商賺取更多剩余價值，所以不容易保持產品服務的一致性。

5、專線聯盟組網制德坤物流

德坤物流以合并重組、股權合并的方式統一專線運營管理，很大程度上滿足了客戶“一對一”的服務的穩定性、持續性和覆蓋率，減少客戶管理成本，同時又能最大限度發揮專線的機動性、靈活性和運營能力。

德坤物流發展歷程：

（1）2008年，“好友會”成立，由明亮物流等8家初始專線企業發起，為松散型聯盟，初衷是實現專線企業彼此抱團，資源共享、共抗風險。

（2）2012年，從“會”到“匯”的股權整合模式，新的“好友匯”由11家專線企業發起成立，形成類卡行天下模式的網絡化運營。

（3）2016年，“以線組網、精準覆蓋”，德坤供應鏈正式投入運營，由深圳9家專線物流企業自發重組而成。

（4）2017年，推行建設中國最大智能陸運骨干網全國高效率標準化的干線運行網絡，形成以線組網、點點直達的高效率運營體系，在國內一線、二線城市實現一站式直達；以華東、華北、華南、華中為核心，以甩掛運輸為依托，構建四地聯通的高飽和貨物運輸流通體系。

（5）2017年，內部啟動了“樞紐共建”計劃沿核心流通網絡構建甩掛運輸區域基地及轉運驛站，加大貨物集約能力及周轉能力，降低車輛單邊里程，提高駕駛效率；依托核心流通網絡，通過深度的融合及集約，打造以城市為核心的城際直達甩掛網絡，提高貨物流通的效率，降低成本。

以區域樞紐為基礎，構建以門店網絡加盟、事業合伙人等不同類型的業務服務體系，全面支持各類型客戶的服務需求。

6、陸港聯盟起網制傳化物流

路港模式的本質是搭建一個管理和服務的平臺，吸引各級中小零擔物流企業加盟運作，變過去中小物流企業各自為政單兵作戰的松散經營模式為現代化的集成化管理，形成以信息化、集約化為特征的現代物流企業群。該模式過于“重資產”，前人很難從此環節切入起網，而傳化憑借資本優勢和產業貨源基礎開了此模式先河。傳化物流經過探索和實踐，形成了完整的聯盟運營體系，傳化物流基地是傳化物流“路港聯盟模式”的承載體。

傳化物流聯盟通過“陸港模式”打造線下人車貨的物流社區經濟，實現集采集購，通過大規模的效應成本，助力聯盟成員企業降本的同時，將會有收益產生；網絡規模的快速崛起，營收與流水通過傳化支付的快速沉淀；供應鏈業務、倉儲業務、運力甩掛、城市配合、增值服務等是傳化物流模式的主要盈利點。

7、干線單元甩掛制商橋物流

商橋物流起網的切入點是分撥中心體系的布局和搭建：商橋以一級分撥中心為核心，通過直營“重資產”模式控制價格并保障服務質量，之后與加盟的二、三級分撥以及門店網點等“輕資產”連接，打造區域內循環網絡；而后，一級分撥中心間通過干線連接，最終并搭建連接各等級分撥中心的全國性零擔網絡。

商橋的主要貨源來自制造工廠，貨物屬于行業內的大票貨。同時，網絡末端門店分布較為稀疏，收貨能力有限，決定了商橋做單元化甩箱運輸的動因。商橋的單元化甩箱模式主要運用于二、三級分撥之間的干線運輸，單元化器具在分撥中心之間來回甩掛。

但目前為了降低運營管理難度，商橋的運營覆蓋范圍還停留在固定路由線路上，在分撥中心之間的固定線路上選取數個分撥節點，始發分撥裝上N個分別發往下游分撥中心的單元化器具，到達一個目的分撥中心后卸下目標箱，并裝上本站發往下游的箱子，到達末端分撥中心后卸下所有快件箱，以此循環完成固定線路上的甩箱。目前，商橋的網絡已覆蓋10余個重點省份，包含珠三角、長三角等主要貨源地，其主要貨量是省際運輸，這點決定了商橋全網覆蓋的需求。

8、阿米巴合伙制三志物流

三志物流從2016年之前“阿米巴管理模式”到2017年之后的“合伙人機制下的直營化管理模式”下的平臺式發展，一路上形成了自己獨特的模式。三志物流的模式與其他平臺有所不同，三志要求加盟伙伴進行股權投資，以合伙人的身份入股，在利益上深度捆綁。總部通過統一的業務和財務標準，對線路等加盟資源進行直營化管理，使得三志具有較強的股權管控力和運營管控力。

決策層：主要為總經理和財務總監。需負責做好子公司的人事管理工作，為子公司選拔人才和制定發展計劃并對子公司總經理工作進行監督。

管理層：如操作、業務及運力副總。采用“考核制”，即公司按崗位除底薪外另設定一定金額的考核獎勵，然后按照崗位協議的考核要求進行扣減。

經營層：

（1）核心團隊，如業務、線路經理等，采用“提成制”，他們在自己所轄的線路上或項目上扮演公司合伙人的角色，需通過經營好自己所轄的線路或者項目，使線路或項目產生利潤。

（2）主管級員工，如操作、業務、財務主管，采用“承包制”，把他們的工作范圍進行責任承包，通過量化核定的費用范圍，讓他們合理安排人員進行工作。

（3）基礎員工，如一線的開單、裝卸員工等，采用“計件制”，將其收入全部進行量化，按每噸或每票進行核算，員工多勞多得。

/ 第三部分 /組織模式對物流企業的影響

1、企業選擇模式的出發點、經營影響及持續改善方向

2、組織模式對物流企業發展的影響

（1）網點局部加盟合伙制：代表企業德邦/順豐

會出現壓縮員工的發展空間，不僅合伙人怨言大（派送加盟商承擔的車、油、短途費無法準確分攤成本，同時還要承擔破損投訴等巨大懲罰性風險），對接的部門員工也因為平白無故增加了工作量而抱怨。

（2）全網門店加盟制：代表企業安能物流

 嚴格執行的淘汰機制：若門店網點由于未按照總部要求規范作業，導致沒有到達預期經營目標，總部將收回經營權；企業總部統籌管理帶來的產品及服務水平的提高，為加盟商帶來了增值收益，使其心甘情愿接受總部管理。 

（3）區域小霸王聯盟制：代表企業壹米滴答

有固定貨源的專線來說有一定的吸引力，可以加強聯盟公司的實力；但對于運作不同城市之間線路的專線企業卻加劇了競爭壓力。區域整合雖然開始時事半功倍，但終端網點擴張速度還是相對較慢，同時覆蓋率也難以保證；管理上，區域網絡的標準不一且小霸王們難管控，有可能造成“區域諸侯割據的”戰國困局，因此最終只能對整合不成功的區域進行收購或自建網絡。

（4）中心直營的加盟制：代表企業三通一達

總部為了保證服務的一致性和高標準，增強了加盟商優勝劣汰管理機制和產權流轉機制：鼓勵門店加盟網點進行轉讓，讓資本在體系內部流動、實現網絡資源增值，目的是讓初始投資加盟者能從門店經營中獲取經營回報和尊重認可，從而保證門店投資積極性。

（5）專線聯盟組網制：代表企業德坤

該模式影響了企業整個產品定價體系：干線運輸在零擔物流企業中僅起到保證運能的作用，更加強調的是整個網絡的穩定與一致性，不可能作為重要的盈利來源，總部反而會為了達到培育和鋪設網絡的需要而放棄這一環節的利潤甚至允許出現虧損；專線加盟商強調的配載利差，因為已經幾乎沒有邊際效益，所以不會在干線運輸環節作出太多利益讓步和犧牲。歸根到底是企業總部對于全國網絡均衡的追求和專線加盟的個體利益間、定價權歸屬加盟商和企業全國一張網的統籌出現了無法回避的矛盾。

（6）陸港聯盟起網制：代表企業傳化

通過實體平臺實現物流需求資源、物流服務資源、物流載體資源以及管理服務資源的高度聚集，為企業和個人提供了一站式服務，促進了各類物流主體分工協作；但該模式為重資產、投資大、擴展速度慢，導致了網點布局不完善，同時還缺乏一套可以借鑒成功復制樣本，集約化、信息化和專業化也有待提高。

（7）干線單元甩掛制：代表企業商橋

該模式解決了運力端面臨諸多困境：空載率高、貨物等待發車的時間長、貨物堆放雜亂無章、行車路線復雜、貨物周轉次數多、送達速度慢、行業效率低、單位成本居高不下、缺乏定價能力等。此外，還進一步提升了生產力水平和人均效率，提高中轉效率和運輸車輛效率。

（8）阿米巴合伙制：代表企業三志

該模式通過合伙人入股整合了大量優質專線加盟商，減少了自營開通線路的成本，以更低的投入資金撬動更多的專線資源；同時從華中、華北等低成本開線地區切入，“農村包圍城市”，吸引華東、華南等貨量密集的地區加入。

在精細化管理的阿米巴管理模式下，通過對多級核心崗位獨特的管理模式和激勵機制，同時讓每個員工（包括管理層）的個人利益與公司利益結合在一起，員工的穩定性大大加強，并且每個人都能夠發揮自己工作的主動性，提高員工的成本和效率意識。

3、加盟和直營模式都是動態和不斷修正的過程

此外，加盟商要繳納數萬的加盟費（見下附表分析）和服務不達標產生的罰款（平均每個網點一年2-3萬），承擔管片區域的派送及收單業務，是總部品牌在當地的形象代言人；而總部提供品牌、技術以及物流體系支撐，雙方本質上是一個共同體。但在歷次加盟商“事件”中，絕大多數問題是總部將加盟商視為服務者和被監管者，以低廉的價格和嚴苛的要求管理加盟商和快遞員，因為加盟模式天生追求的是“成本最優”，服務品質的保障與提升成為了總部與加盟商的核心矛盾。

附：各模式網點門店加盟費及罰款情況對比

報告從各家代表企業官網（傳化和三志未能查到相關數據）獲取數據，以三四線地級市進行年化測算分析得出如下判斷結論。

（1）對比加盟六家零擔企業網點初始當年的總投入資金看：安能和商橋最多，需要50萬元/年左右；德邦和壹米滴答處于第二梯隊，需要每年42-45萬元的支出；德坤需要35萬/年；百世快運的網點加盟費用最低，僅有26.5萬元/年，可能是源于其快遞網絡的規模效應。

（2）在保證金和加盟費方面：德邦和商橋收取的保證金較多，但品牌使用費卻較為合理，百世和壹米滴答的保證金較少，但品牌使用費相對較多，可能源于其品牌溢價和較為充裕的資本；安能和德坤的品牌使用費較高。

（3）各家的系統使用費基本在2000-4500元/年的水平，僅有德坤較高。

（4）對于其他物資投入，則與總部直營化管控力度有關，力度越強則加盟商則需要付出更多的費用滿足要求。

/ 第四部分 /核心結論和問題的總結與思考

1、主要組織模式總體分析

不同組織模式的市場參與者均是圍繞核心的七個環節向客戶提供物流服務，僅是各環節采取了“直營”“加盟”“直營與加盟結合”不同方式的組合，再加之各家企業的起網方式和網絡結構的不同，造就了企業間組織模式的核心差異。

結論1：按直營環節占比排序的結果，與2018年零擔企業收入排名基本吻合

雖然不能武斷地認為“直營模式就比加盟模式好”，主要出于以下原因：

（1）不同模式的收入結構不同造成，因為直營模式企業的收入涵蓋全環節，而加盟模式總部僅收取面單費和中轉費等收入，業務量比較更為準確；

（2）數據只能說明過去的情況，而加盟或聯盟模式在發展初期對收入貢獻具有不可比擬的優勢，但隨著規模擴大直營效率提升較快；

（3）加盟模式在零擔行業內迅速支撐企業發展，如跨越、中通、韻達均增長超過行業平均水平。

結論2：全國網零擔企業基本都采取了末端網點加盟+一級分撥中心直營的模式

中轉和干線運輸的效率需要網絡規模效益，更傾向于直營模式；末端服務則需要加盟模式來控制成本。

1、券商觀點：

（1）更傾向于從博弈角度來看，因為快遞快運等企業總部上市，它們就要考慮回報股東的問題，公司把自己盈利能力最強部分的資源注入。從整個網絡看，盈利能力最強的部分是“轉”和“運”，因為這兩部分規模化效率最高，資產周轉率及單位人工效率都比末端“配”高，而且從目前成本價漲幅看，瓶頸在末端。在末端環節沒有出現革命性的技術變化使得末端的整體的利潤率大幅提升之前，總部對末端直營沒有訴求。

（2）2B的業務直營可能會更好一點，因為根據目標客戶可以制定統一的戰略并且執行，而2C的客戶比較分散，加盟模式會更有優勢。

2、產業觀點

哪些服務環節傾向于直營或加盟并無定論，例如：在電商快遞快運“攬件地集中、派件地分散”的特點，會導致全網攬派不平衡，從而影響末端加盟商的盈利分布不平均，部分派件較為集中的一線城市有直營化的趨勢。

各環節的效率與加盟還是直營無關，組織效率由控制力決定！可能在企業發展初期，效率和成本與模式有關，當行業增長停滯或企業發展后期就關系就不大了。

結論3：加盟商對于總部的最核心需求是全國網絡帶來的價格競爭力以及持續性

各區域加盟商作為創業者和投資者，對于總部的品牌價值、服務（賦能）能力、直營環節的基礎設施建設、各項政策的公平公正性等是非常注重的。但核心訴求是加盟商無法實現的全國網絡（包括中轉能力、IT系統能力），以及網絡規模帶來的利益以及持續性，所以更多的關注的是整個系統的平衡以及總部掌握力。因為快遞快運的網絡必須滿足客戶的隨機需求，即全國任何網點都可能會有需求，這就注定總部必須要在全國鋪網。而包括像金融等需求則是附帶需求，品牌不是最重要的，因為快遞快運市場是基本類似無差異化的服務。

雖然安能與四通一達都是加盟模式，但仍有區別：安能的優勢在于零擔市場的“先發優勢”，現在若想加盟模式起網，基本已無加盟商資源；中通他們擁有客戶基礎，快運起網更快，因為他們的快運加盟商和快遞加盟商重合度高達70%以上。

結論4：對于加盟商的管理，不同階段適用不同的管理方式

企業發展不同階段，適用不同的加盟商管理方式，打天下需要大諸侯（遠攻近交），守天下則需要杯酒釋兵權（激勵配合壓榨）。

1、持合伙參股的強鏈接模式傾向

（1）基金觀點

加盟商的管理模式上，合伙參股的強鏈接模式更加符合人性，能夠更好地調動加盟商的積極性，總部需要平衡好總部與加盟商、加盟商與快遞員的利益分配等問題。

（2）學界觀點

加盟和直營本質是產權問題！未來必然會出現類似土地改革這樣三權分離（所有權、承包權、經營權）的趨勢，這是基于人的自私性與獨立性來思考的底層邏輯。故而，對于加盟商的管理，前提是把產權邊界劃分清晰，合伙參股是基礎。

2、持松散的激勵模式傾向

（1）券商觀點

加盟商的管理，只要能夠實現業務發展和企業管理目的，首先選擇更松散的激勵式的加盟管理方式，但如果總部的要求很難執行，那還是要通過參股的方式管理。

（2）產業觀點

更松散的激勵式的“自負盈虧”加盟管理更好，因為激勵是純粹的金錢獎勵且可見性強，而合伙參股模式的變現周期較長，總部僅制定統一的流程和考核標準，更能發揮加盟商的主觀能動性，總部參股只在一些實在經營困難的區域才會實行。

公路零擔行業發展到今天這個階段，想要形成一張與德邦品質相當的全國性服務網絡，沒有200億以上的投入基本不可能實現，而且就算有這樣的資本實力也未必能起網成功，需要日積月累的客戶沉淀和經驗積累，同時目前進入已錯過了零擔發展的時間窗口。組織形式不是決定零擔企業運營品質好壞的直接因素，加盟模式和直營模式都有有管的好、也有管的壞的。真正決定企業成敗的是管理團隊和管理體系。

（1）確保產權交易的市場化定價，以締造商業信任，吸引最多的社會資金與優秀人才加盟平臺

加盟模式企業的轉運分撥中心與門店網點均處于加盟狀態，通過加盟模式建起了完整的網絡結構，但為了加強對末端網點的控制，企業們逐步將分撥中心的產權收回總部。產權市場化的收購對價，能夠讓企業對社會資金及優秀人才的吸引力大幅提升。雖難以量化，卻扎根于企業文化，影響服務與管理的諸多細節，逐漸內化成企業的長期競爭力。

（2）總部持續投資基礎設施，賦能加盟商，使區域經營權升值，引導加盟商持續再投資

在加盟制的組織模式下，使區域經營產權升值的有效辦法，不是對加盟商實施最為嚴格的考核標準，而是為區域經營者提供充足的基礎設施，使區域經營者更具相對競爭力。總部需搭建的基礎設施主要是四個方面：土地、分撥中心、車輛、自動化設備。這不僅為加盟商提供了更強的競爭力，獲取加盟商信任，引導加盟商提前擴張產能，進行再投資。

問題1：直營和加盟哪種模式更好？未來更有發展前景？是否會趨同或融合？

1、券商觀點

（1）不能說哪個類型更好，加盟模式更加匹配“成本優先型”網絡，直營模式更加匹配“時效優先型”網絡。直營模式下大家目標一致、總部的意志可以較好地向下執行，但老板會擔心腐敗問題；加盟網絡的管理，核心問題在于利益分配，但老板會擔心加盟商的執行力問題。比如：圓通想做時效件，但發現加盟商沒辦法支撐，因為保障時效性必然犧牲運載率，這跟加盟商盈利的訴求相背。

（2）加盟模式更有優勢，比直營更靈活，成本能降到極致、網絡自我更新換代能力更強、擴展起來速度更快，更能幫助每個網點加盟商的效益最大化，前提是有著非常好的機制：

第一，利用科技帶來的進步，將加盟商連成一個有機的整體，例如：中通講過類似區塊鏈的邏輯；

第二，通過一個比較優秀的算法協調好網點之間的利益，并且能達到每一個區域的效益最大化。

2、協會觀點

    比較看好加盟模式，直營模式在過去有巨大優勢，因為服務質量便于控制，但企業發展壯大、網點增多后，管理難度就會陡增，企業腐敗就是難免的。當然，加盟模式也有弊端，服務質量難控制，利益分配也難完全公平。

    過去，市場嚴重低估了加盟模式的優點，以前大家認為其優勢在于快速繁殖，是一種較為落后的制度，但目前技術手段改變了業務場景的數字化程度，會讓總部對加盟網絡的管理效率和嚴格度提升，從而顛覆傳統管理。

3、產業觀點

（1）加盟和直營在成本上沒有差異，企業發展初期加盟模式可以釋放更大的運營效率，同時帶來更大的杠桿投入回報。無論直營還是加盟模式，本質是利益分配的問題！

（2）兩種模式沒有絕對的優劣，若產品附加值較高，直營優勢更明顯；附加值低，加盟成本更低，更易擴張。未來會趨同融合，比如原來網點、分撥中心都是加盟模式，后來發展為僅僅是網點加盟；未來或許可以省會直營、地級加盟，或一級分撥中心直營、二級加盟等。

【本號總結】哪種模式都是“各環節上直營和加盟的利益平衡直營是‘管控’調節為主、加盟則是‘交易’調節為主”，不同模式沒有絕對的好壞成敗之分，“無論選擇哪種模式，很可能通過技術手段（區塊鏈等），最終達到成本、時效、體驗三者的平衡”，但或多或少會影響著企業發展的軌跡脈絡。

問題2：未來零擔最適合哪種組織模式？

PLAN A

面向未來的零擔物流網絡，一定是一個線上線下無縫融合、技術應用最為前沿、形態多變快速響應客戶需求的網絡。

PLAN B

未來很可能出現區域網格化切分，全國將分成5000個左右末端服務區域（或讓分公司責權利更大），不同區域模式因業務和市場而異（或直營或加盟），并通過股權及產權與總部聯系，一方面提供末端服務取得收益、一方面從總部整體收益中分紅；同時，總部統一給到末端服務市場以分層的標準化產品。

1、零擔企業最核心的是與客戶界面的交互（通過平臺考核打分是實現服務一致性的方式之一），然后才是中間運輸和分撥環節的網絡設計：

    （1）未來更多地資源組織方式是柔性的，向柔性邁進；末端共配報團取暖是資源優化的一種方式。

    （2）若總部過于強調服務產品化，很可能帶來運營過重，犧牲了柔性。

2、總部化身為一個平臺，但回答好以上問題是衡量平臺是否大而強，是否對合作伙伴有足夠多的凝聚力和治理權威性的主要因素。

    最后，引用國泰君安鄭總的話“組織進化太快，未來會出現什么樣的基因變異，哪些會活下來并大規模復制并不可知，也未必需要知道”。

（完）

作者 | Canda梁驍，微信號408619234，歡迎交流（添加好友時請備注“姓名+公司或單位”），可定向獲取報告全文及數據底稿。