在數字化時代，消費者需求日新月異、市場變化增多，決策速度加快，競爭格局變得不可預測。

原先以企業自身為中心的傳統價值鏈（B2C）已逐步消退，以消費者為中心的新型價值鏈（C2B）正成為數字化時代的新常態。

對于目前規模不大但敢于創新的企業來說，數字化是一個不可多得的機遇。

而對于傳統消費品企業，特別是以傳統線下業務為主的行業巨頭，如果沒有在關鍵的時間點完成變革和創新，既有優勢很有可能會被趕上甚至超越。

對于消費品行業而言，數字化轉型究竟意味著什么？

簡單而言，是企業需要對數據有更進一步的把握，這當中最重要的是消費者大數據。

通過分析消費者大數據，識別核心消費者，對消費者進行更為個性化的分類，如細分為數十個甚至上百個群體的“微細分”，明確消費者的特性和個性化需求，通過定制化的提升杠桿，提高對不同目標消費微細分群的吸引、轉化和忠誠度， 是各消費品企業需要重點考慮的問題。

除消費者數據外，其他一系列企業價值鏈數據、經營數據的及時獲取和應用，從而提升對消費者的服務，提升企業運營效率，支持產品、技術和業務模式的創新，從而提升企業核心競爭力，也是數字化轉型的重要內容。

在數字化轉型上走得較快的企業，比其他企業更早意識到數據是解鎖企業成功轉型的金鑰匙。

因此，這些企業在過去首先積極通過各渠道（如線上線下CRM/DMP系統、電商平臺數據、智慧門店、全渠道布局等）收集海量消費者數據，各渠道數據（如經銷商進銷存數據、終端零售數據），及企業內部價值鏈運營數據。

這些數據一旦經過有效處理及應用，將能快速發揮出價值。但究竟如何有效應用數據，就算是領先企業，也都是處于摸著石頭過河的階段，通過不斷地摸索、應用、提升、再應用的方式，逐步提升數字化的能力。

在數字化轉型這條路上，企業面臨一些共同的疑惑：轉型的速贏抓手為何？轉型的關鍵成功要素是什么？

缺乏前者，數字化轉型不知從何開始，可能因為投入大、遲遲沒能推動業績而動搖轉型的信心；缺乏后者，數字化轉型難以有序推進、取得全面深遠的影響。

為了幫助企業在數字化轉型浪潮中站穩、站久、站在前列，科爾尼構建了助力企業數字化轉型的框架：由商業杠桿來實現對業務的撬動，由基礎要素為企業的轉型保駕護航。

在中國平臺巨頭和消費品企業正在積極嘗試新零售這一背景下，科爾尼以消費者數據的獲取和運用為出發點，結合數字化轉型走在前列的美妝企業的成功案例，總結關鍵成功要素及速贏抓手，供目前正在進行或考慮推動數字化轉型的廣大消費品企業參考。

用商業杠桿撬動業務

1. 利用新零售智慧門店進一步收集消費者數據，更全面促成線上線下融合，打造全渠道消費者體驗。

隨著網絡購物興起，傳統門店業務和電商業務逐漸割裂，甚至處于對立面。

智慧門店的誕生實現了消費者線上和線下數據的打通，賦能品牌實現全渠道消費者運營，模糊了傳統門店業務和電商業務的邊界。

智慧門店的發展在平臺大力推動下，不少愿意嘗試新的業務機會或者期待彎道超車的美妝、服裝行業國際品牌以及本地品牌積極配合，同時消費者對智慧門店的購物體驗抱有好奇心態，使得智慧門店在過去一兩年快速成長。 

對于品牌而言，智慧門店的魅力在于它比傳統門店能收集更深更廣的消費者數據。

例如，通過消費者掃碼辨別身份，導購能夠獲得更多消費者的信息和體驗偏好，包括是不是 會員、歷史消費記錄等，以便進行有效銷售，并提供更貼心的服務。

店里的智能硬件如魔鏡、皮膚測試機等，不單為消費者提供有趣、個性化的購物體驗，同時也幫助企業收集寶貴的數據如消費者皮膚類型、痛點等數據，有助以后的精準營銷甚至產品開發。

阿里和林清軒成功開發的釘釘智能導購，是導購和其服務的消費者直接溝通的工具，能根據業務需求及不同消費者特點定制每天的任務欄，幫助銷售顧問“傻瓜”式地為客戶提供貼心的服務同時達成業務目標，還可以根據不同導購的銷售業績分配促銷券，提升促銷費用效率。

智慧門店的成功實施，需要企業自上而下推動，給予負責團隊（如新零售團隊）一定的授權，有效調動線上和線下雙方的資源。

其中，合理的導購乃至銷售團隊激勵機制是消除線上線下沖突、促進協同的關鍵，比如對于通過智能導購工具和導購綁定的消費者，在一段時間內發生的線上或線下消費，都計入到導購的激勵或提成中。

同時，企業也可以把想要導購達成的任務（如新客獲取、消費者的信息收集等）融入激勵機制里面，多方位地促成企業希望運用智慧門店達成的目標。

此外，企業也需要密切關注激勵機制的靈活度和動態性，以實現企業利益的最優化。

借著平臺對于智慧門店大力支持期的黃金機會，企業應適當運用平臺提供的各種工具以提高智慧門店經營效率。

除了上面提及的智慧導購工具，基于人群特性分析進行的精準導流，配合具有吸引力的促銷也是一重要手段。

例如，作為智慧門店試點企業之一，某國內美妝企業獲得平臺低成本精準廣告投放支持，其中5%收到信息的消費者進入門店，其消費轉化率高達60%，大大高于日常15%的消費轉化率。

現在還處于平臺支持期，平臺可能提供的資源支持包括低成本精準引流、導購津貼，乃至一些數據支持等。

作為全新的嘗試，智慧門店各參與方均處在摸索階段，其概念及運營也在不停的衍變當中，也有若干痛點需要品牌方和平臺方共同克服。

例如，目前智能硬件技術還不夠成熟，還難以為消費者提供極致的使用體驗，如果新一代的智能硬件不能及時跟上，消費者在嘗新之后的興趣未必能夠很好延續。

再如，數據是品牌非常寶貴的資產，也是換取平臺新零售資源的重要籌碼。但數據開放程度因企業策略而異，尤其對頭部企業而言，數據保密性的隱憂將是最大的障礙。

還有，許多品牌都是以經銷商的模式經營門店，還有不少品牌的柜臺由百貨店統一收銀，在這樣的模式下如何獲得品牌、經銷商、百貨店、平臺多方的利益將是業務模式的難點。

2. 利用自動派樣/販賣機快速增加消費者觸達點

自動派樣/販賣機是一種相對于門店成效快而獲客成本低的新零售觸達點，這對于目前門店數量不多但希望在相對短的時間快速擴展線下觸達點的企業非常適用。

通過把設計亮眼的派樣/販售機置于核心消費者出沒的城市、商圈、社區和校園，大面積地產生品牌曝光和產品試用，同時獲得掃碼消費者的有效身份信息和產品喜好，成為企業后續精準營銷的基礎。

如條件允許，配合核心購物節如雙11、超級品牌日、618等重點推出無人派樣/販售機效果更佳。

與上面提到基于人群特性分析的平臺工具類似，企業可運用平臺提供的數據導出放置派樣/販售機的有利位置，提升流量和轉化率。

由于自動派樣/販賣機具有擺放地點的高度移動性，而派樣、售賣商品也具高度靈活性，對于企業而言風險較為可控，也能基于持續的效果監測、調整執行方案以確保投入產出效率。

3. 針對市場和消費者需求的C2B (Consumer to Business) 產品研發與新品上市

傳統的產品開發往往通過抽樣的消費者調研或座談會的形式分析消費者的喜好，投入時間一般較長，而單純依賴抽樣數據也不全面。

在數據存量豐富、多樣的今天，企業可借助第三方電商平臺、社交平臺、DMP等提供的不斷更新的大數據，結合自身消費者數據，節省調研時間，更精準及時地瞄準目標消費者，深入了解他們的行為偏好，做到真正的C2B研發與新品上市。

這些大數據的魅力在于，它不僅能為開發什么產品提供信息，同時對整個產品研發過程的每一步驟概念、成分、包裝、容量、價位、賣點等都有所覆蓋。

在消費者高度重視個性化的今天，C2B研發與新品上市徹底顛覆了舊有的游戲規則，讓即時的、更為精準的消費者微細分在成本及時間效益上成為可能，讓企業推出的產品在各方面均能真正符合核心消費者的個性化要求和期望，呈現更清晰的本地消費者面貌，為本地化研發和新品上市奠定了基礎。

4. 切合本地潮流的內容營銷和KOL（關鍵意見領袖）選用

在這個流量趨于飽和的時代，爭取流量已成為各大企業的核心發力點。市場營銷的載體內容營銷，是獲取流量的重要抓手：

內容應該是精準的針對不同的閱讀偏好，定制化不同的內容類型（開箱文、神轉折）；內容應該是創新的結合最火IP，成倍放大品牌的影響力；內容應該是統一的圖文、 視頻，甚至產品外包裝都是內容的載體，所傳播的內容應是一致的。

撰寫精準、創新、統一的內容的基礎，是企業需要通過社交聆聽 （Social Listening）對潮流、核心消費者的習慣偏好及時充分理解甚至預測，然后把這些理解轉化成有影響力、吸引力的內容。

有了強有力的內容，下一個要素是找到合適的KOL來幫助傳播。KOL篩選的主要考量維度包括：

KOL與品牌調性的匹配度；KOL的粉絲數量以及粉絲是不是品牌的核心消費群體；KOL對于粉絲購買行為的影響力；KOL的代言數量，如數量太多，代言效果或被其他品牌稀釋；通過歷史數據分析出KOL的商業價值，如觸達人群數量、轉發量、互動量等。

除了單個KOL的挑選，企業需要注意運用有效的KOL組合，最全覆蓋核心群體，同時最大化投入產出效益。同時，企業也需要監測恰當的KPI指標，科學地追蹤KOL的表現和效果，并及時調整KOL的選擇。

傳統的內容營銷與粉絲營銷，往往依靠企業內部團隊或營銷機構的經驗和直覺來執行，如能適當結合數據分析，可以更科學地做出決定。

另外，市場上有為數不少的專職機構能為各大小企業提供一臂之力，它們對市場潮流的分析、嗅覺和反應速度往往比企業本身更強。數字營銷的落實可以假手于人，但企業需要主導總體數字營銷方向和把關策略的制定，以確保營銷的落實與企業的戰略目標、定位相符。

用基礎要素為轉型保駕

1. 明確定義消費者數據分析使用場景和目的，并通過內外雙管齊下搭建相關能力

在大數據時代，數據的可得性、可視性和可用性缺一不可。數據的運用場景主要包含：招新、運營既有消費者（如提升復購率、連帶率、客單價等）、產品創新、實現無界營銷等。

不同企業品牌在不同發展階段，具有不同數據運用場景的優先排序，此排序直接決定了企業品牌需要獲取并分析的數據，以及獲取數據的數據源。

在數據來自自有、合作方、第三方等多方來源的今天，能夠系統地在茫茫數據源中選取、整合、分析與應用數據的企業，便已成功了一半。

對于在數據獲取、整合、分析和使用方面尚未成熟的企業，除了要加速內部能力的搭建，也可以同時借助外力DMP運營商和CRM運營商。

DMP運營商能夠幫助企業廣泛地覆蓋潛客并實現招新，對自有消費者數據資源不多的企業尤其重要。

CRM運營商則能系統地“再運營”現有消費者，有效提升現有消費者價值。

雖然時至今天，傳統線下CRM的發展已相對成熟，對于美妝、母嬰等行業已經有很高的滲透率，但如何將下線CRM擴展至線上CRM（ECRM）和社交CRM（SCRM），發揮線下CRM 與ECRM、SCRM之間，CRM與DMP之間的協同，最大程度地打通消費者數據，為企業呈現更完整的消費者旅程，仍然是許多領先企業的戰略重點。

2. 建立數字化優先的組織架構

傳統線下模式下發展起來的企業，其線下團隊的規模往往較為龐大，線下對總體業務的貢獻占比較高。

因此，電商團隊和線下團隊的工作往往互相割裂，有的企業因線上線下價格不同、資源投放等問題導致渠道沖突，從而影響線下渠道銷售；

另一些企業雖然解決了渠道沖突問題，但渠道協同不足的問題仍然普遍存在，導致部分企業線上業務貢獻度遠遠低于同業，從而錯失重要的業務收入來源，而更多的企業跨渠道的消費者體驗落差甚大。

同時，線下為主、中央集權的文化往往沒法充分滿足電商業務以及如電商平臺等數字生態圈內合作伙伴對敏捷度的要求，而此問題在跨國企業中尤為明顯。

為緩解以上問題，一些線上業務占比較高的企業已逐漸將線上業務并入線下業務單元。

對于線上線下業務分屬不同事業部的企業，通過用績效雙記等激勵方式捆綁線上線下團隊利益，也是領先企業的普遍做法。

此外，領先美妝企業已先后在企業層面設置首席數字官（Chief Digital Officer），以平衡并優化線下和電商兩方，并推進跨部門在數字化方面的協同。

3. 建立有效的數字化生態圈合作伙伴戰略

在消費者需求日新月異、市場變化更快的數字化時代，企業需要引入不同領域的專業服務商，幫助企業迅速把握市場機會、助力成功的數字化轉型。

這將要求企業能夠更全面地規劃自身的數字化經營模式，客觀評估自身已具備的能力，并針對能力薄弱點尋求最合適的外部合作伙伴。

以電商平臺數字化運營為例，目前大部分企業線上業務的數字化運營和合作伙伴仍然以TP（電商業務代運營商）為主。

TP的業務優勢仍聚焦于電商平臺的運營上，盡管部分TP在嘗試拓展自身的數字化運營能力，高品質數據分析、新零售等增值服務并不是他們的強項。

因此，在一些數字化的專業領域，如智慧門店的設立、數據獲取整合和分析、數字化營銷等方面，企業可以考慮借助專業的第三方。前文提到的其他一些領域，如社交聆聽、內容營銷、KOL選擇等，也都有相應的第三方可供選擇。

當然，僅僅選擇合適的第三方還遠遠不夠，如何建立恰當的合作模式及有效管理第三方，如何讓不同的第三方有效配合，是使數字生態圈合作伙伴有效運營的關鍵。

選擇廣泛的第三方可使企業迅速把握市場機會。當然，隨著自身能力的逐步建立，企業應考慮逐漸降低對第三方企業的依賴度，將一些業務，尤其是核心能力相關業務，逐漸從外包轉為自營。

結  語

在線上業務、數字化業務已對中國企業帶來很大變化和沖擊的今天，數字化轉型刻不容緩。然而對于大多數企業來說，數字化轉型還是一個全新的課題。

企業過去積累的經驗、擁有的資源條件、沉淀下來的核心優勢，在當下這個時代，都可能成為轉型的障礙。

企業要在短期內完成對產品、市場、消費者、行業的全新認識，當務之急是拋開傳統思維，用前瞻的視角，確定數字化轉型的目標、范圍和優先排序。

執行方面，不但要在內部自建核心能力，也要積極有效使用外部各領域專業服務商，以快速補足企業的短板，助力企業站在數字化時代的前沿。