報告摘要

寫在前面：從百年格力高調研，看零食長青生意經?！鞍咨珣偃恕鼻煽肆Φ睦寺獯?、百奇百醇的香甜、卡樂比蝦條的酥脆，還有樂天派、不二家棒棒糖、明治杏仁巧克力，日本似乎永遠不缺零食爆款。且不同于酒稅、乳業政策干擾，零食是完全競爭市場，可以說是文化土壤、經濟基礎和社會背景的放大鏡，但市場對日本零食背后的產業規律研究甚少，故本次6月日本行我們實地調研格力高，梳理百年零食王國的成長史，并基于產品/品牌/渠道維度系統性對比中日零食模式，希望能對前行中的中國零食業有所借鑒，以饗讀者！

零食行業：日本西式化、老齡化、功能化的又一面鏡子。日本零食經歷西式化、本土化、國際化階段，已進入成熟期，近10年CAGR為0.81%，量大致平穩，價格略有提升，西式零食占大頭，行業整體朝健康化、功能化和高附加值演化。

模式對比：中國零食行業是渠道流量不斷創新的試驗田，日本則是產品匠心的縮影。中國社會差序格局，日本文化一致性高，帶來兩種生意模式：我國企業多跟隨流量迭代，賺鋪貨的錢。而日本講究工匠精神，加之渠道簡單，企業創新出單品后，持續打磨形成連續性賣點，百年品牌亦由此形成。

• 產品：全年齡段滲透，單品打磨>品類創新。老齡化&小戶型的低欲望社會，女性就業增加、結婚率走低，帶來中老年零食消費高，零食分量更小，包裝卷便利性，口味足夠包容，健康及功能訴求更甚于美味，機能性食品占比高。而國民文化一致性高，講究延承，大部分零食老少咸宜，疊加零食巨頭創新內卷，即便是成熟期研發費率也普遍在1%以上，帶來大單品天花板高，且生命周期更長，但品類創新稍弱（典型大單品是中國人均消費額近5倍）。

• 品牌：讓經典更經典，高舉高打>地面投放。大單品模式下，依托高舉高打的廣告提升品牌美譽度，利用產品家族多年積淀的良好聲譽，形成大單品的連續性賣點沖擊，讓經典更經典，是日本零食企業的普遍策略。不同于中國更多費投在終端，日本零食明星代言、植入影視動漫更常見。故日本零食企業廣宣費率更高。也正是在品牌鎖死背景下，少有新消費突圍。

• 渠道：便利進行到底，服務品質>價格競爭。日本城市密集，連鎖化率高，流動性弱，經連會/商社等組織的存在，線下規模效應足夠，使得渠道集中度高、線上率低。大眾認知里日本渠道迭代慢，實際上是零售巨頭積極求變，自我革命，把消費者服務和便利度做到極致。日本便利店渠道是零食新品的測試平臺，而即便是零食集合店，商家也更注重服務與品質。而中國之所以渠道創新不斷，本質上是中國制造供應鏈的高效率低成本為基礎，加上中國區域遼闊人口不聚集，以及電商得到大發展的結合。

格力高：日本餅干第一，巧克力第三，功能食品前列，百年零食王國何以鑄成?格力高成立于1922年，定位“美味與健康”，公司營養糖果起家，此后聚焦餅干&糖果，相繼推出百奇/百醇/百力滋/必思可等長青品牌。70年代起品類延展至冷食及乳品，同時加大海外布局，21世紀日本成人零食興起，老齡化加劇，公司順勢切入功能性餅干、酸奶、杏仁奶、巧克力，2017年成為日本功能性食品第一。公司始終堅持品質為基，組織護航，研發驅動；營銷上出奇制勝，鑄造百年零食王國，22年公司糖果&食品/冷食/乳品占比22%/26%/22%，本土市場在多年精耕后穩增，海外市場約占20%，中期計劃錨定至24年中/美/東南亞市場年收入+15%/10%/15%, 功能性食品則作為未來增長引擎重點培育。

日本零食經驗談：中國零食發展的趨勢、路徑和借鑒。

1）重視老齡化背景下的健康化與功能化趨勢：日本零食行業發展中后期，針對中老年人做了豐富的食材、口感、味道定向研發，而中國零食目前尚在龍頭健康化階段，建議企業以前瞻性的布局細分場景或特定人群，浪起再突圍。

2）零食大單品之路，關注風味化、本土化品類：日本零食大單品常見。而我國市場廣闊、地域縱深，大單品愈顯稀缺，但也賦予了創新更大潛力，即便成熟品類也可以重做一遍（王小鹵、奶酪博士）：①品類上西式零食且成熟且外資壟斷，本土風味零食滲透率低&機會更大。②渠道端積極把握流量迭代紅利。

3）中國特色？全球特色？小零食出海的機會與路徑：日本零食企業出海是共識，海外占比基本10%以上，頭部可達20%。究其原因，一是在品類導入初進入，二是配合本土化的改造及營銷策略，三是以動漫影視等作為文化輸出的載體。回到中國，大部分海外市場零食已趨成熟，零食出海的邏輯更多體現在中國特色品類，比如洽洽瓜子（5億收入，泰國第一）、衛龍辣條（22年高增）。

風險提示：中日行業發展階段差異大；中日飲食習慣與社會背景差異大。

報告目錄

正文部分

寫在前面：東瀛零食見聞錄

產業角度看日本零食：生意長青，大單品制造機，老齡化背景下，對中國借鑒良多。日本零食爆款豐富，零食巨頭格力高、卡樂比在資本市場也有亮眼表現。且不同于酒稅、乳業政策干擾，零食是完全競爭市場，可以說是文化土壤、經濟基礎和社會背景的放大鏡，但市場對日本零食研究甚少，本次日本行我們以巨頭格力高為切入點，梳理百年零食王國的成長史，并系統性研究日本零食產業，希望對中國零食有所借鑒，以饗讀者！

資本市場看日本零食：中高增速，高盈利水平下的中高估值，單品放量是股價主要驅動。食品飲料同板塊中，零食盈利能力僅次于釀酒行業，成長性適中，支撐20X以上估值。龍頭卡樂比單品爆量、格力高功能性食品的第二曲線培育，均孕育了一波浩蕩行情。

一、日本零食：西化、老齡化、功能化的又一面鏡子

日本零食經歷了西式化、本土化、國際化階段，當前步入成熟期，近十年CAGR為0.81%，產量穩定，價格小幅提升。根據全日本果子協會數據，2008-2022年間日本零食市場增長平穩，零售額從3.27增至3.44萬億日元，近10年CAGR為0.8%，人均消費額約1.0%。當前日本零食產量維持在200萬噸左右，行業由價格貢獻主要增量，零食單價從168萬日元/噸增長至175萬日元/噸，零食行業整體朝著健康化、功能化和更高附加值演化。

• 1945年前：西方食品引入初期，巨頭接連創立，以零食、糖果為主。早在明治時代，日本開始引入西方零食制造技術及各類零食。明治中期，森永太一郎開辟日本糖果規?；a銷售，1899年成立森永制果。受其啟發，明治制果、格力高接連成立，后成長為百年企業。但本階段行業仍在發展初期，1937年日本零食產值僅6.5億日元。

• 1946-1965年：本土化、多品類發展，行業批量規?；a，大單品初現雛形。二戰后，日本取消零食原材料&價格管制，同時隨著制造機械化普及&可可豆進口自由，零食走向全面量產時代，各大廠商創新推出許多優秀本土零食：如1964年零食巨頭卡樂比推出經典的河童蝦條，1966年格力高開始推出百奇巧克力棒。

• 1966-1990年：龍頭全國化布局完成，開始國際化。70年代主要零食巨頭全國化布局基本完成，伴隨1973年日本貿易自由化，憑借更先進的生產力，明治/格力高/卡樂比紛紛開辟海外市場，首站多定位在鄰近的中國及東南亞市場。

• 1990年之后：零食消費分級明顯，功能化&健康化趨勢興起。90年代后行業增速放緩，失去的三十年里，個人消費的節約意識和小奢侈混合，快樂但廉價的膨化零食如薯片/土豆條繼續增長的同時，社會老齡化程度加深，也推動零食往健康化方向延伸，成年零食需求增加，餅干/巧克力因延展性強，可做高附加值，近十年增速更快，典型是主打營養消化的SLOW BAR，抑制脂肪&糖分吸收的LIBERA牛奶巧克力。

日本西式零食占大頭，但本土企業贏家通吃。根據日本動向行業趨勢網數據，2021年日本零食CR5約28.4%，CR10約為39.5%。盡管糖巧、點心等舶來品占大頭，但前五大企業均為內資，卡樂比/樂天/森永/格力高/富士屋，分別占比7.4%/7.3%/5.5%/5.1%/3.2%，均有各自領先的優勢品類。而行業細分品類看，品牌粘性強的社交屬性品類如巧克力、主食類的麥片&面包格局集中度更高。

二、生意解構：卷產品？拼渠道？看不見的手在主導

（一）模式對比：日本產品匠心 vs 中國渠道創新

場外因素干擾少，零食是中日市場對比的最佳映射。不同于啤酒行業——酒稅政策驅動日本發泡酒、第三類啤酒依次崛起；乳制品行業——品類滲透受學生奶等產業支持政策影響。零食受到政策、進出口等場外因素干擾少，也是最接近完全競爭的有效市場。零食生意模式的解構有助于理解產業發展背后的社會土壤，中日對比的參考性也更強。

中國零食行業是渠道流量不斷創新的試驗田，日本則是產品匠心的縮影。中國社會人口多、面積廣、渠道縱深，零食存在區域性和風味化特征，大單品稀缺，企業多隨流量迭代，鋪貨卷渠道。而日本自古地域狹小，民族相對單一，語言體系長期穩定，文化符號共性明顯，19世紀中后期，面對西方文明，日本面臨的緊迫任務是現代化，積極汲取先進文明，因之西式化的糖巧、餅干幾乎成為國民零食，疊加渠道簡單，企業競爭重心基本圍繞產品創新展開，持續的單品放量也帶來更大成長空間。

（二）底層邏輯：中國差序格局，日本一致性高

1、產品：全年齡段滲透，單品打磨>品類創新

低欲望社會，老齡化&小戶型化、女性就業增加、結婚率走低，日本中老年零食消費高。日本社會“失去的三十年”里，經濟長期停滯，社會進入少子老齡化，國民缺乏安全感，對未來充滿焦慮，消費者更注重性價比和簡約，尤其是年輕人平均消費傾向更低。零食作為高頻低價消費，既可滿足年輕人廉價的快樂，也可在功能性附加后成為中老年人調節身心健康的“精神食糧”，老少咸宜。因此，不同于中國零食消費青少年占主導，日本40歲以上年齡段的人均零食消費額甚至高于青少年。

零食分量小，包裝便利，口味足夠包容，健康及功能性的訴求更甚于美味刺激。日本零食普遍分量較小，突出一人食；口味配方設置更微妙，契合中老年人偏好，比如芝麻油味、酸醋味薯片，生吐司強調易吞咽；機能性食品滲透率高，包裝也更講究便利性。在此基礎上，日本零食對成分健康及功能附加的追求更高，最常見的口香糖/餅干/巧克力/麥片，也有調節便秘、維護記憶力、降低血壓、緩解關節疼痛等功能。以日本零食巨頭Calbee(卡樂比)為例，其命名“Cal”代表Calcium鈣,“bee”則是維生素 B的讀音。

西式零食占大頭，但本土化做到極致，內資企業贏家通吃。明治時代，新潮時髦的糖巧、薯片、曲奇引入日本后備受歡迎，在此基礎上，日本零食企業兼收并蓄，做了很多本土化改造，如關東醬油鰹魚湯汁味、關西高湯味薯片。疊加國貨意識濃厚，故即便西式零食也是本土企業更優。而中國風味零食內資占優，西式零食外資領先。

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文化一致性高，講究延承，單品打磨勝過品類創新。前文提到，中國差序格局，日本一致性高，大單品更容易做到老少咸宜、品類差異化的費效比低。同時，配合日本企業對飲食體驗的細微把握和匠心傳承，針對同一產品線不斷推陳出新，往往可以形成大單品，以卡樂比薯哆口薯條為例，延承28年，涵蓋100余款口味。不同于日本零食把單品打磨到極致，中國零食企業傾向于多品類延伸、跨品類創新，故日本零食代表性單品人均消費額是中國的近5倍，但品類豐富度不如中國，松鼠/良品sku均有1k~2k+，而格力高僅120+。

2、品牌：讓經典更經典，高舉高打>地面投放

零食生意模式決定品牌權重，大單品模式下，日本零食品牌投放費率明顯更高。依托高舉高打的廣告提升品牌美譽度，利用產品家族多年積淀的良好聲譽，形成大單品的連續性賣點沖擊，讓經典更經典，是日本零食企業的普遍策略。不同于中國零食企業傾向于更多費投在終端（招商會/經銷商返利/貨架陳列），日本零食企業請代言人/植入影視動漫更常見。即便是考慮中國零食公司推廣/咨詢等費用，日本零食企業廣宣費率仍高于中國。

3、渠道：便利進行到底，服務品質>價格競爭

城市群密集，連鎖化率高，流動性弱，日本渠道集中且迭代慢。一方面，日本緊鄰的三大都市圈覆蓋本國1/2人口，城市群集中，2公里以內，密布的便利店/藥妝店/超市百貨可以承接基本需求，線下規模效應足夠，故線上占比低。另一方面，商社&經連會等組織的存在，使得日本線下渠道本身集中度高，加上社會流動性相對弱，渠道變化較慢。而中國之所以渠道創新不斷，本質上是以中國制造供應鏈的高效率低成本為基礎，加上中國區域遼闊人口不聚集，以及電商得到大發展的結合。迭代慢的根源是渠道自我革命，將便利進行到底，服務與品質重于價格競爭。大眾認知里日本零售渠道鮮有迭代，而事實是上世紀90年代，日本大型商超和百貨店大量倒閉，堂吉訶德/永旺等平價消費快速發展，與此同時也出現了垂類的零食集合店如machioka（300家）、yumeya（63家）。但類比中國線上、量販店等3年左右一輪的迭代，日本零售始終是巨頭在自我迭代，以7-11、全家、堂吉訶德為例，把產品品質和消費者體驗盡力做好，新進入者機會自然不大。而中國相對傳統固化的零售模式，近年來家樂福、步步高資金鏈相繼斷裂，夫妻老婆店雖然靈活但模型脆弱，反而給了新業態很多機會。

三、格力高：百年零食王國的變與不變

日本零食巨頭，餅干第一，巧克力第三，功能性食品前列，百奇創下吉尼斯世界記錄。格力高創立于1922年，主營糖果及食品、冷食、乳制品、保健食品以及食品原料等，旗下百奇百醇百力滋已是日本家喻戶曉的國民品牌，百奇更是創下最暢銷“表面覆蓋巧克力的餅干”吉尼斯紀錄。公司餅干份額長期位列日本第一，巧克力躋身四大龍頭。格力高自創立至今，始終堅持“健康的生活，充實的理念”，不斷推陳出新，完善零食產品矩陣。

• 初創期（1922-1966）：聚焦餅干，做大做強。1922年創始人發現牡蠣糖原提取物可緩解傷寒癥狀、促進代謝，成為格力高第一款營養糖果的靈感（吃一顆糖可以提供跑300m的熱量），并由此誕生了經典的跑男形象。此后格力高堅持“通過食物增強健康”，大力銷售富含營養的糖果餅干，推出了必思可、百奇及百力滋等長青品牌。

• 品類延展期（1967-2003）：開始海外擴張，發力冷食及乳制品。20世紀70年代以來，日本兒童仍長期面臨營養不良問題。創始人提議生產營養價值更高的乳制品，著重提升兒童身體健康，并成立格力高乳品有限公司，重點發力冷食&乳制品。同時，公司在70年代成立泰國子公司，正式拓展亞洲市場。

• 盈利提升期（2004年至今）：功能性&健康化提高溢價，持續拓展海外市場。21世紀后日本成年人零食市場興起，老齡化加劇、醫?？刭M等，推升功能性食品關注度，格力高順勢加快研發節奏，針對不同年齡層&性別，及細分居家&辦公&健身等場景，推出了多款不同功能的高附加值健康零食如扁桃仁、巧克力、酸奶。同時，前期布局的海外市場逐步進入收獲期，共同拉動這一階段凈利率中樞從1%提升至約3%。

當前公司步入成熟期，糖果&餅干占比約40%+，海外市場&健康食品是增長亮點。公司近10年收入/業績CAGR分別為0.37%/9.44%，步入穩健發展階段。其中，糖果&食品/冷食/乳制品收入占比22%/26%/22%，另外海外市場占比約20%，但主要銷售百奇/百醇/百力滋。未來由海外及健康食品業務貢獻主要增量。22年格力高收入/業績達3039/80.99億日元，分別同比+3.9%/-40.1%，業績大幅下滑主要系原材料采購、運輸等成本費用增加。公司預計23年海外部門/健康食品銷售收入達690/500億日元，同比實現+15.2%/+4.6%的高增速。

（一）核心命題：餅干三兄弟的突圍和登頂

1、產品匠心主義，研發驅動，品質為基

產品矩陣多元，但核心聚焦巧克力&餅干三兄弟。餅干三兄弟的推出可追溯到20世紀60年代，是日本最早的一批巧克力&餅干產品，歐睿數據顯示2022年占日本餅干&巧克力份額為12%/8%，均居前列。考慮海外市場后，估算百奇百醇百力滋占比接近公司40%，三兄弟均為柱形餅干類零食，口味繁多，包裝新穎，但各有側重。百奇是全球第一款巧克力棒，全球銷量具壓倒性優勢，地區限定口味豐富；百力滋誕生時間最早，純餅干形態，口味以咸鮮為主；百醇誕生于上海工廠，在中國銷量高于其他地區，也是國內市場主力。

品質為基，組織護航，日本國民餅干的突圍秘籍。公司從基礎研發到應用研發，再到銷售生產，有一套閉環高效的研發機制，市場洞察敏銳，研發機制是扁平化的創意導向制，周度例會嘗新和復盤，改良已上架的130款產品，并以年為周期推進新品的基礎研發。

• 餅干三兄弟：公司1966年銷售百奇，從人工手制到機器批量生產，至今尚無其他商家能兼顧餅干脆感和巧克力甜度；百醇的中空填充技術是日本專利；百力滋則在研發中花費數年引入食感分析裝置，模擬人類口腔咬合力度和唾液分泌頻次，最終在60周年之際成功改良了餅干表面紋理結構。

• 其他源源不斷的新品：以啤酒小伴侶為例，推出之前，柿種花生作為下酒零食的主流產品根深蒂固，鮮有品牌針對這一領域創新。但格力高針對30歲以下人群調研，市場反饋傳統的下酒零食如怪味豆等不夠時尚。此后公司歷時三年，針對喜歡喝紅酒的時尚女性，推出加入了足量奶酪的餅干，一舉實現50億日元收入。

口味創新，場景擴容，驅動單品長青與持續成長。格力高從未停下產品口味創新的步伐，在洞悉各地區消費習慣與市場熱點后，每年有節奏地推出新口味。例如百奇在泰國地區推出香蕉、芒果口味，在中國推出白酒口味；百力滋在中國推出夜宵系列。除口味創新，格力高還積極升級產品。通過加入厄瓜多爾可可豆、北海道奶粉及高檔威士忌酒等高級原料，推出高端酒味巧克力棒琥珀系列，面向高端百貨店售賣。

2、營銷出奇制勝，無處不在的 glico

品牌營銷擅長貼標簽，Pocky印記鮮明。格力高重視品牌建設，且常推常新。Pocky的命名來源于吃餅干時的聲音，早期通過自販機連續播放動漫的形式，吸引消費者購買。作為大阪地標式建筑的格力高廣告牌，會隨季節、天氣、主要賣點甚至熱點事件靈活反應，除此之外，公司也通過Pocky day、Pocky Game、Say Pocky等各種形式強化宣傳。

• Pocky day: 1999年（平成11年）11月11日，百奇宣布其為“Pocky Day”，此后每年都進行大力宣傳，2012年“Pocky”在推特上被提及180萬次，創造了24小時內推特商品名稱被提及最多次的吉尼斯紀錄，2013年被提到370萬次，打破了之前的記錄，到今天雙十一已經成為全日本著名的Pocky Day。

• Pocky Game: 通過動畫等文化載體向世界宣傳百奇，玩法風靡日本。

• Say Pocky: 2018年開始，百奇官方還推出了“Say Pocky”的拍照活動。

場景創新，營銷聯名，提升品牌知名度。大單品突圍后如何進一步延伸場景，打造連續性賣點？格力高以“Share Happiness”為口號，在日本國內旅游熱潮興起時，為百奇主打出行必備場景，此后，格力高進一步與各大餐廳和酒吧合作，定位飲料酒品的攪拌棒。同時，也積極聯名營銷，做破圈觸達，選擇調性接近且知名度亦較高的當地品牌，如優衣庫、江小白、無印良品、麒麟午后紅茶、阿迪達斯等。

（二）未來發展：功能性食品布局，海外謀擴張

1、功能性食品：位居前列，萬物皆可功能化

功能延展，人群擴容，2017年93億日元登頂功能性食品。90年代起格力高積極布局功能性食品，1999年首次推出早餐營養朝食酸奶，后陸續推出Almond扁桃仁牛奶、Bifix雙歧桿菌酸奶、LIBERA低脂巧克力，均位于日本功能性標示食品銷售前列，其中Almond已占扁桃仁牛奶90%。目前已研功能性食品原料包括雙歧桿菌、GABA、抗性糊精等。

• Bifix雙歧桿菌酸奶：定位作息不規律、壓力大、運動不足、肥胖、便秘的中老年人群，自08年推出已有8款產品面市，位列2017年的功能性食品排行榜第一。

• LIBERA牛奶巧克力：從企劃、開發到投入商品化用了2年多時間，定位“解放負罪感，可以毫無顧忌享受美味”的巧克力，是市場第一款功能性巧克力，主攻女性減肥塑形、辦公用眼疲勞等。

23年單獨設立業務部門，功能性食品作為未來增長引擎之一。23年公司將單獨設立健康食品業務部門，并強調發揮高附加值產品盈利空間。公司當前申請的功能性標示產品已超過18項，格力高22年健康食品業務銷售收入已超過135億日元，占比約4.5%。按照新部門擴大后的產品口徑，公司預計23年營收500億日元，同比+4.6%。

2、海外謀擴張：大單品打天下，中國貢獻 40%

積極海外擴張謀求增長，海外收入占比從2014年13%提升至22年21%。日本零食步入成熟期后，格力高大力發展海外業務，在印尼、泰國、中國、韓國、美國等地增設產能，并在新加坡設立東南亞總部加強管理，目前已形成中國、東南亞、美國三大主要市場，2022年合計占海外營收90%。海外業務整體收入也在不斷增長，2014-2022年CAGR為7.6%，占公司總營收從12.8%提升至20.8%。

海外營業利潤率低于國內，但近年優化結構、改善費用、規模效應下回升明顯。自2017年起，不斷提升的營銷廣告費用與海外投資導致的折舊攤銷侵蝕了海外的營業利潤，典型是東南亞營業利潤率從2017年起長期維持-5%以下，后續在銷售品類結構優化、SGA費用改善及營收增長驅動下，海外營業利潤近幾年回彈明顯，2022年再次下滑則主因中國線下消費環境受阻、美國貨運費用增加等。

2022年中國市場貢獻海外收入40%，從失意到樣板市場打造。中國是格力高海外第一大市場。但16-17年接連下滑，公司在商業模式、數字化、產品、渠道上積極調整，成效初顯。

• 產品優化，放權中層，做好消費者洞察。公司早前把日本現成的產品，挑選部分適合中國市場的簡單調整便直接銷售，在日本負責市場調研部門的加藤上任后，將中國區研發本土化；此外，17年前格力高中國區各部門部長都是日本人，但對中國市場洞察和反應并不靈活，后加大本土人才在中層占比，并充分放權。

• 營銷靈活，銷售積極調整，品牌本土化。格力高營銷原本側重于電視廣告傳統媒體，后通過數字化、聯名、大堆小堆等提升品牌力。2018年重回雙位數增長，同時公司也積極發力線上，優化渠道結構。線上占中國總營收比也從2017年的2%水平迅速攀升至21年14.8%。

未來，海外仍將聚焦中美東南亞三大主要市場，持續增長依賴高附加值健康產品。公司中期錨定中/美/東南亞市場年收入增長15%/10%/15%，且東南亞扭虧為盈。短期支撐系中國放開疫情管控，公司預測23年中國營業利潤增長1億人民幣，同比+168.1%，同時收入+20.2%，二者貢獻短期主要增量。長期則有賴于海外健康產品業務推廣，通過高附加值拉升盈利能力，例如21、22年在中國、泰國推出本土較受歡迎的扁桃仁牛奶與必思可，邁出了健康產品走向海外的戰略步驟。

四、日本零食經驗談：趨勢、路徑和借鑒

（一）重視老齡化背景下的健康化與功能化趨勢

老齡化、一人戶背景下，日本零食的健康化、功能化趨勢明顯。參考食品加工協會的廣義口徑，我國零食規模已近8千億元，近10年CAGR回落至中個位數穩健增長。但中國零食消費群體集中在年輕人，日本零食消費老少咸宜，企業面向中老年人做了食材、口感、味道的定向研發，包含但不限于巧克力/酸奶/餅干/冰淇淋等一切零食均可功能化。

對中國零食而言，大規模功能化階段尚未到來，建議企業綁定細分場景&人群尋突圍。中國功能性食品目前仍以保健品、軟糖、運動飲料為主，主要零食巨頭如洽洽、衛龍、良品、鹽津，現階段在做的還只是健康化，如減鹽、0添加等。我們認為，健康化是功能化的前置期，大規模功能化階段尚未到來。故對企業而言，老齡化/健康化趨勢確定的背景下，可以前瞻性的布局細分場景或特定人群突圍，前者如健身場景，ffit8、康比特；后者如兒童零食小鹿藍藍、秋田滿滿，等功能化大潮到來時，再去做品類延展、人群擴圈。

（二）中國零食大單品之路，風味化、本土化突圍

匠心打造，研發壁壘，日本零食大單品長青。食品界三大品質大獎之一的“蒙特獎”（食品諾貝爾獎），日本品牌得獎最多，包括清酒、大米和休閑零食，從大眾熟知的“白色戀人”，到連續29年獲得蒙特評鑒大獎的“壹屋”木花杏仁夾心餅干，日本從來不缺長青的零食大單品，也正是圍繞單品源源不斷的創新，構筑百年企業長青的活力源泉。

• 格力高：精益求精，持續打磨。格力高巧克力研發負責人小林正典，被譽為是日本“零食鬼才”，其代表作包括Pocky、Cratz、Cheeza及“啤酒小伴侶”。公司研發部每天需要將120余已上架產品更新，同時以年為周期開發新產品（3‰的概率）。

• 卡樂比：需求洞察，研發迭代。早在2011年，卡樂比在日本麥片類/土豆類/玉米類/小麥類休閑食品市占率就達到第一。除研發部外，還單獨創立了創新研發實驗室calbee future labo，卡樂比始終堅持消費者第一，以富果樂為例，從91年谷物麥片誕生，到持續的口味、包裝、功能升級，綁定水果麥片+酸奶，終于在2012年引發日本早餐革命。

回到中國，存量競爭時代大單品難造，但市場廣闊、地域縱深，賦予創新更大潛力。我國零食整體已較成熟，特別是15年以后大單品稀缺，但中國消費市場空間和縱深幅度，意味著大部分產品可以重新做一遍：從散稱到包裝（王小鹵）、原料提質升級（麻辣王子、奶酪博士）、功能附加（軟糖、白蕓豆）都是新賣點，也賦予了零食企業創新更大的空間。

• 優選本土化的風味零食。我國糖巧薯片等西式零食本身成長性弱、外資明顯占優，錯過品類教育后很難再做突圍。對內資企業來說，本土化的風味零食本身成長性更高，配合做品類延伸的發揮空間也更大，典型是辣條、魔芋爽、鵪鶉蛋等。

• 借助渠道紅利打開單品上限。日本渠道集中而且相對扁平，單品起量后往往是大水漫灌式的全國鋪開；而中國渠道縱深，一二線城市的成熟單品可以在鄉鎮再做下沉，商超爆過的品可以在流通做一遍，會員店網紅可稍作調整在零食量販重做一遍。渠道紅利反而在一定程度上降低了創新難度，幫助企業打開單品上限。

（三）中國特色的全球化命題，小零食出?？尚行?/h3>

日本零食企業出海是共識，海外占比基本10%以上，極優秀的格力高、卡樂比可達20%。70年代起本土市場增長降速，日本消費企業紛紛出海，獨具匠心的零食產品，配合本土化的改造及營銷策略，以動漫、影視等作為文化輸出的載體，日本零食開啟了出海之路。

• 更適合在品類導入初期布局海外市場。典型是卡樂比在中國初期遭遇碰壁，最早在2012年與康師傅、伊藤忠商社在中國成立合資公司，主推薯片，但彼時中國薯片樂事、上好佳、好麗友、可比克已占大頭份額，后表現不及預期；2016年起通過水果麥片富樂比重新布局、教育中國市場，實現亮眼增長。同理，日清在東南亞開始顯現“個食”化傾向的20世紀80年代，布局東南亞速食，亦獲不俗表現。即便是在1995年就在中國賣烏龍茶的三得利，雖然早期發展不溫不火，也能敏銳洞察到疫后的無糖茶風口，并從20年起加大口味推新及包裝本土化，享受品類擴容紅利。

• 需要配合做本土化，首先是產品和應用場景，其次是渠道和營銷。以格力高為例，最初照搬日本產品進入中國，后研發本土化推出香菜味，且在管理上放權給本土中層管理人員。森永制果的“Hi-Chew”借助美國職棒大聯盟切入。而龜甲萬在美國做醬油品類教育時，目標客群選擇西餐而非日料，通過一舉贊助美國大選打響知名度。

• 文化輸出是零食輸出的重要載體。零食本身可選，需要借助其他載體形成消費理由，90年代起日本強勢輸出動漫、游戲和影視作品，典型是日本的白色戀人巧克力。

回到中國，當前大部分海外零食市場已趨成熟，零食出海的邏輯更多體現在中國特色品類，比如瓜子、辣條，其次像徐福記被雀巢收購后，也借助其在北美的分銷渠道銷售。

• 洽洽瓜子：海外布局早，本土化較好，海外收入目標積極。洽洽2002年左右便制定了出海計劃，至2018年瓜子出口40余國家，但仍以東南亞為主，椰香口味接近1億。當前公司整體收入69億，海外銷售額約5億，占整體收入約8%。早期通過在泰國加油站派發試吃品、促銷抽真皮夾克、金項鏈等活動打開市場，依托7-11等便利店渠道，洽洽在泰國已是第一；在美國則更多依托華人消費。考慮到東南亞、中東地區都有瓜子重度消費基礎，公司產品力優秀，品牌號召力強，泰國模式有望復制到東南亞，同時積極布局中東，未來海外收入目標提升至20-30%。

• 衛龍辣條：上市后戰略重視海外市場，22年同增231%。2022年，淘寶聯合中國日報發布《海外消費者最愛的十大年貨》，辣條成為唯一入選的休閑零食品目，除了在日本韓國等東南亞地區廣受歡迎外，在美國等地也成為爆品。衛龍2022年海外收入0.65億元，較上年增長230.7%，2023年03月公司任命執行董事兼高級副總裁為海外事業發展中心負責人，對海外市場重視級別顯著提升。

五、風險提示

中日零食行業發展階段不同；

中日飲食習慣與社會背景差異大。