最近在幫一家傳統公司看他的區域銷售怎么做需求計劃的輸入，想起多年以前Ivy趙老師跟我討論“怎么讓聽見炮聲的人來指導打仗”。那時候我堅定地認為計劃應該在總部集中做，不應該讓前線的人來做計劃。

現在在合作過不同發展階段的國內企業，也自己做過公司后，有了不同見解。區域銷售field sales（有別于總部的通路行銷trade marketing），也可以有效參與需求計劃。

一些公司所處的發展階段，是沒法讓總部專職部門做好計劃的。一是跨部門分工沒那么成熟，沒法讓專職計劃部門（哪怕是從屬于大銷售團隊）深度參與銷售計劃，更別提決策的信息和方向。光做數據小助理了，“我什么都要告訴你嗎”。另一個原因是銷售自己也還不能量化戰略，有章法地歸納和溝通自己的行動計劃。

所以階段性的辦法是讓區域銷售也參與到銷售計劃，通過銷售老大的統一要求，用同個大部門的內部溝通來解決協同問題和需求計劃進入核心圈層的問題。

這樣階段的公司，區域銷售怎么有效參與需求計劃？

Part.1 讓他們評判和修改

前面說到區域銷售field sales，他們有別于總部的Trade Marketing。不是擅長做數字的人，但是他們對別人做的數，很會評判和修改。

所以最好是有一個軟件或者算法工具，先給他們一個基準線baseline。這個baseline經過了一定的數據清洗，使用適合這個行業的統計模型，定義過一些大家已知的特征比如說季末/年末沖量，季節性產品的起量和回落月份等等。

讓baseline做到合適的維度，給區域銷售來做輸入。然后告訴他們只管修改自己覺得不靠譜的數字，修改的地方留個備注。后續開會的時候，銷售的修改點跟需求計劃員一說，需求計劃員就能學會他們的前線思路，可以提煉出來放進算法特征里去的，歸納出來定期補充進去。逐漸讓銷售的修改越來越少。以這種方式吸取老法師的土辦法，再好的算法/軟件也靠自己公司的一線經驗打磨。

Part.2 不要閉眼乘比例

需求計劃員要讓銷售放寬心："乘比例的事情我在總部肯定比你干得好。告訴我還有哪些調整點，為什么，折也讓我來折。”

區域銷售的輸入，一是跟客戶的生意溝通。比如列入一個連鎖客戶，或者零售賣場，后續哪些單品會有多少增量，哪個品又可能會被踢出，每個月會掉多少量。

二是自己對市場的判斷和策略。比如現在競爭對手都在低價仿我們的某個爆品，那我們會開始主推毛利更高的新品，那個爆品會申請促銷費用，但是做到多少為止。這些就可以反映到那幾個品的需求計劃中去。

如果沒有輸入，就寧愿不改baseline。

批量打折這種事情，機器比我們擅長得多。在較低維度做批量打折，就是偏差的同向疊加。沒必要花這功夫哈。

Part.3 填的數不是一定要“包銷”

填了數，就要負責把這個量賣掉啊。這個思路有的公司是好不容易才建設出來的。但是要注意，它也會帶來銷售需求填報的新偏差。

因為怕報了量就要吃庫存，區域銷售在機會品類上就會不敢往上拉。導致一直餓著賣，有可能被競爭對手搶空間。要把銷售的欲望逼出來，就不能規定太死的“包銷”政策，應該鼓勵銷售大膽做主推單品的計劃。

這個是有技巧的，因為需求計劃不是干巴巴的數字而已。除了填寫需求計劃的數字，我們還可以配合《機會與風險》的表格，讓銷售勇敢放數進去，但是對還有風險的量，放到“風險”表格里，規定格式填好單品、量、額和決策點，常規化進行溝通。

供應計劃可以分類處理：針對客制品、小眾但生產批量又大的單品，S&OP會議確認風險情況，在供應策略上選擇分步驟的延遲策略，在決策時間再加一次決策來把控。風險的量偏小，可以直接在S&OP會議決定不用供。

而對于大多數常規品，我們理應在供應計劃上給它緩沖點，制定調撥、生產和備料上的策略去吸收需求計劃的不準，讓需求計劃可以按它的假設前提來大膽做計劃。

Part.4 在適合的維度上輸入

時間上，區域銷售適合做未來1到3個月，以及當月的最新更新（需求控制的范疇，做靈活性調整）。4個月及以上，他們也想不到那么遠了，況且能計劃到3個月的銷售一般已經在崗5年了吧。不奢望他們做更遠。

對更遠期的計劃，就放到總部企劃、總部產品、總部需求計劃、總部財務的層面來做。

顆粒度上，沒系統的做頭部單品維度。如果有系統輔助，對單品分ABC和XYZ，那么AZ類SKU最需要銷售輸入（重要且需求不易被系統模擬）。改數字都改在單品上，再給他看匯總到品類和渠道維度的大數，輔助校正單品維度的輸入。

銷售數量還是銷售額？要找他們有體感的維度。比如他們只熟悉大單品一個月賣多少箱，那么就讓他做箱數。我們把基線預測的件數或者公斤數轉化成他熟悉的箱數，他就立馬能判斷“哎不對，這個品這個月我客戶要搞個團購的，加200箱”。你看，批判現有數特有感覺，而你讓他從空格開始填，他就沒有感覺。

盡量不要直接做銷售額。估銷售額就極容易進入Top-down拍腦袋，給自己下目標，使命上頭的感覺里去。只有看數量，才能回歸計算、搭建的實干風。

總結來說，讓“聽見炮聲的人”，在基線的基礎上，根據自己的客戶溝通和生意判斷做修改，只改未來三個月的短期計劃，在單品、數量上輸入，并且知曉數字之后的代價。