“水到渠成。”

京東物流CEO余睿僅用四個字，形容了京東物流外部客戶收入首次過半這個看似歷史性的時刻。

很長一段時間，京東物流只服務京東一個“客戶”。2017年，京東物流獨立后，開始向行業全面開放資源與能力。也在那一年，京東創始人劉強東提出目標——京東物流未來五年，來自京東平臺的收入必須低于一半。

2021年8月，京東物流上市后的首份財報顯示，京東物流在2021年上半年外部客戶收入達到265億元，占比54.7%。這是京東物流外部客戶收入首次超過一半，這份成績單同時意味著，劉強東當初定的目標提前一年完成了。

回望京東物流過去四年走向開放的歷程，余睿在接受《中國企業家》專訪時感慨：“坦白來講，開放不是一件容易的事。好多企業內部的物流也想開放，但成功的（案例）屈指可數。”即便是行業“龍頭”順豐，多年前也曾嘗試將能力模塊化，最終不了了之。

走向開放的同時，京東物流給自己的最新定位是：一體化供應鏈物流服務商。

與傳統、孤立的供應鏈物流服務不同，一體化供應鏈物流服務的供應商有能力提供全面的物流服務。這意味著一整套服務方案的輸出和精細化運營的能力，同時也考驗一個組織的快速變革與綜合管理能力。

廣闊的市場空間也在向京東物流招手：到2025年，中國的一體化供應鏈市場規模，將由2020年的2萬億元增至3.2萬億元。為行業頭部企業等大客戶提供定制解決方案這樣的操作模式，京東物流早已熟稔，當一體化供應鏈的客戶從頭部輻射到中腰部，京東物流如何應對？

余睿的解題邏輯是解耦。

解耦，本是一個程序設計中常用的詞，本質是把過去一體化的東西模塊化，并將這些模塊通過一個固定通道（即接口）進行結合，而接口的兩邊可以自由定義。解藕也成為2021年京東物流開放與轉型戰略中的關鍵詞。

“以解耦的方式，可以更加低成本、高效率地服務行業中腰部客戶。”余睿在接受《中國企業家》專訪時解釋，“把我們的能力變成小模塊和組件，這樣當我們服務行業中腰部客戶時，就能快速做出不同排列組合，甚至一周、兩周就能實施了。”

在余睿看來，在物理世界和數字世界都要具備一些能力，才能做好供應鏈這件事。京東物流就是一家橫跨物理世界和數字世界的公司，而物理世界和數字世界的能力組合起來，體現出了京東物流核心的競爭力。

他進一步解釋：“物理世界的意思是，你在全國有沒有倉配網絡，可不可以提供多樣化服務的能力；數字世界，包含供應鏈軟件系統和智能硬件。硬件多是為了改善作業效率，核心還是數據和算法。因為供應鏈的提升和優化，要依靠數據和算法來實現。”

越來越多的公司找到京東物流，聊的不只是物流。京東物流的組織架構和分工也區別于傳統物流公司。京東物流內部在物理世界和數字世界都有不同的團隊來做相應的工作，有時需要內部不同團隊組合起來，提供產品或者解決方案才能滿足客戶的需求。

一場變革悄然在京東物流展開。

“未來的供應鏈一定會和商業綁定得越來越緊密，變成商業競爭當中最重要的組成部分。”余睿說。在他看來，隨著技術進步，供應鏈會越來越成為商業重要競爭優勢的體現，這也是越來越多的公司開始重視供應鏈的原因。

如果一體化供應鏈物流能力是行業玩家的殊途同歸之地，那么，這個能力門檻究竟是什么？

從開放到進一步開放

選擇一體化供應鏈賽道，和京東物流的發展歷程緊密相關。

在京東物流內部的話語體系中，京東物流的發展經歷了三個階段：2007年，京東開始自建物流，以追求更快的時效和更好的服務；2017年，京東物流將自己打造的高效物流基礎設施向整個社會開放，不再僅僅服務京東；2021年，京東物流上市，進入新的發展階段。

余睿是京東集團內部不折不扣的“輪崗王”。

“不同階段，我們都會有不同的困難和挑戰。”余睿說，京東物流最開始只服務京東一個客戶，因此開放初期的較大挑戰是，如何將能力做好復用。隨著外部客戶越來越多，對客戶需求的抽象能力以及產品轉化能力，就會變得尤為關鍵。解耦的意圖即是如此。

余睿認為，一體化供應鏈的模式是伴隨著商業模式的變化而出現的。過去十年間，伴隨消費、生產、流通的悄然變化，傳統供應鏈亟待轉型。這都是京東物流的機會，“一體化供應鏈物流服務”作為更為先進的物流方式，已成為物流行業轉型升級的重要方向。

作為推動京東物流變革的“操盤手”，余睿于2008年以第二屆管培生的身份加入京東。他也是集團內部一個不折不扣的“輪崗王”，用他自己的話來說，“起碼干過十來個崗位了，哪里需要我就去哪里”，歷任京東華中區區總、華東區區總、1號店CEO，2019年更是成為京東歷史上最年輕的CHO。

在每一次激烈的改革與轉型洪流中，余睿都完成了不同身份角色的轉換，并展現出了快速決斷的一面。放眼行業，目前主流公司大都注意并通過各種方式，加緊補足供應鏈能力，例如順豐收購了嘉里物流。

“我們能為中腰部企業提供其所在行業頭部公司相近標準和水平的供應鏈服務。”余睿稱。縱觀全球，目前擁有自營超百萬量級SKU的零售公司只有亞馬遜和京東。京東物流已將庫存周轉天數降低至31天，還幫助京東零售接近90%的自營訂單實現了當日或次日送達。

今年4月，余睿召集公司中高層，首次傳遞了“解耦”的戰略思路。

京東物流CSO傅兵接受《中國企業家》專訪時表示，解耦更多的是將內部操作模塊化、標準化，之后通過數字化手段固化下來。另外，還會將方案做成套餐。如果能夠類比，同樣是線上線下一體化改革，京東物流做標準化（B端），比鏈家做樓盤字典（C端）還要難。

受益于基礎設施能力，越來越多的外部客戶開始為京東物流貢獻不俗業績。2021年上半年，京東物流總收入同比增長53.7%至人民幣485億元。其中，外部客戶收入人民幣265億元，較去年同期增長109.6%。

傅兵對《中國企業家》介紹，京東物流持續在快速消費品、服飾、家電及家居、3C、汽車和生鮮六大行業深耕，“一體化供應鏈要專注在行業特性很強的領域，因此我們會專注行業，先去做這個行業的頭部客戶，他們本身在供應鏈的優化方面走得都比較靠前。”

在客戶眼中，一體化供應鏈物流是什么樣的？這個問題，沃爾沃汽車亞太區執行副總裁兼法務副總裁胡彥杭深有感觸。她在2021全球智能物流峰會上介紹，今年8月，京東物流通過一體化供應鏈物流解決方案為沃爾沃汽車全國售后供應鏈進行了改造。

實施升級后，沃爾沃汽車配件倉庫由原來的4倉變成8倉，至少有超過半數的經銷商配送周期得以提升，還能降低管理成本和資源浪費。雙方的物流也進行了整合布局，在行業首次提供配送到家的個性化服務，全面提升了沃爾沃車主的售后服務體驗。

帶團隊打破天花板

“京東對不同業務板塊都有很高的期望，物流是核心業務板塊，責任壓力很大。”余睿說。作為CEO，很重要的一個責任，是“不斷地幫團隊打破天花板”，“如果所有人都只看到一個特別低的天花板，對組織發展是不利的。”

自去年底上任以來，余睿面臨的硬仗接連不斷。先是疫情保障，接著是公司上市，而外部收入超過內部也是一個重要節點。此外，他還關心兩個問題，一個是戰略布局、組織架構、業務流程以及經營理念；另一個則是團隊和人才問題。

某種程度上，余睿的履職稱得上是一種“回歸”。他曾在京東物流工作過7年，京東官網稱其“幫助京東物流建立行業領先地位及加速發展”。再次“回到”物流行業，余睿明顯感覺不同。

在處理公司各類重大問題的同時，余睿自己也經歷了一段適應期。如何進行經營取舍、戰略選擇、方向思考，尤其涉及方向性的東西，需要反復思考，跟內部保持高頻溝通，以了解業務線的情況和價值。

業務改革背后的組織難題也被拋到桌面上。京東物流的能力被高度解耦后，同樣意味著更高程度的開放，但這也可能意味著，原有業務模塊、能力、利益格局會出現沖撞甚至消失。如何保證每個人真的把組織利益放在個人利益前面？

余睿說，京東物流的組織架構調整并非大動，而是讓組織保持隨時調整的節奏，讓大家習慣和適應。權責的重新劃分肯定會帶來摩擦，這個過程中，“我做的最重要的事，是建立團隊的共識”。今年初，京東物流首次嘗試成立中臺部門，“當時大家不理解，最近才找到了感覺”。

為了說服團隊理解組織變化和業務發展、戰略之間的關系，他經常需要花費大量時間。在他看來，對于京東物流這樣的公司來講，隨著員工數量的增加和體量的擴大，公司內部共識、內部信息的公開透明變得更加重要。他希望盡可能平穩地推進改革。

“解耦”戰略推行至今已近半年，在傅兵看來，這不是一件易事。它需要將操作流程、操作鏈條標準化、模塊化，這里涉及如何切分。同時，京東物流給到客戶的也是一種可選擇性的、沒有標準化的方案。所以，“解耦本身對于我們的數字化能力和作業管理的挑戰都是很大的，這是一個很有顛覆性的挑戰”。

一切改革最終都要回歸業務。余睿帶領下的京東物流，營收增速跑贏同業。其背后，在規模和盈利之間，京東物流目前更趨向于前者。外界普遍關心，京東物流規模和盈利的平衡問題，余睿認為，當前收入增長對京東物流來說確實很重要。

“我們做的是to B生意，收入多少最能反映出，有多少客戶拿真金白銀來投票。”至于虧損問題，“所有企業在競爭過程中，根本不可能忽略虧損。”余睿說，京東物流希望持續改善盈利，讓它保持和公司發展階段相匹配的健康水平，因此，“我們的利潤情況會持續改善”。

如果一定要在收入和利潤之間“二選一”，余睿覺得，收入相對而言更為重要：“我們生長在一個增長速度還不慢的賽道中，同時這個市場又比較分散。在這樣的賽道里面，從經營角度來說，快速獲取更多的市場份額，有時候是一個不壞的選擇。”

過去一年，京東物流新增倉庫數量450個，相當于2007年至2017年10年間建倉數量總和。說到底，余睿追求“收入”的根本底氣，源自社會對物流降本增效的需求。數據顯示，未來五年，中國一體化供應鏈物流服務市場將以9.5%的年復合增長率增長。

在余睿看來，京東物流現在的一體化供應鏈業務發展情況相對健康，外部客戶收入已經超過半壁江山，還有越來越多的客戶進來，客均收入也在不斷增長，“我們對這個領域有足夠的耐心，內部也有敬畏之心”。

任何時候都可破局和顛覆

京東物流走向開放的這4年，國內快遞市場競爭激烈，甚至出現價格戰、拉鋸戰等“內卷”情況。背靠拼多多的極兔速遞，用極低的價格在一年多時間內迅速占領市場；一向走高端路線的順豐也陷入“價格戰”漩渦，今年一季度迎來上市以來首次虧損。

來源：被訪者

“在激烈競爭的情境之下，盡管有人做了同樣的戰略選擇，那你在戰略執行上，在供應鏈運作優越度上，能不能做得比別人更好，是你在競爭中不被人取代的關鍵。”中歐國際工商學院企業數字化轉型課程聯席課程主任趙先德對《中國企業家》表示。

京東物流常常會被拿來對標或比較，對象不限于順豐、三通一達、甚至菜鳥等電商背景的快遞企業。“拿我們跟行業的優秀企業對標，我挺高興的。”余睿說，“物流行業是一個隨時代而生的行業，對我們來說，更重要的是看到未來的一些趨勢并為之努力和布局，希望未來那一天，我們能在里面扮演更重要的角色。”

“物流行業的市場空間很大，目前最重要的發展方向，主要包括提供基于產業的深度解決方案，以及如何通過數字化工具去優化管理。”趙先德稱，“創新往往就在供應鏈里，一個公司的技術力量再強，也不見得全部了解這個技術如何在供應鏈里發揮作用，所以供應鏈能力發揮的訣竅是，上下游合作共贏。”

身處“亂局”，京東物流似乎很難獨善其身，這樣的市場狀況下，京東物流的競爭優勢體現在哪兒？現在及未來，最大的護城河是什么？

“供應鏈競爭的核心到最后，就是給客戶創造了多大價值，如何體現這種價值。”余睿說。

仍有不少新的競爭者加入行業。趙先德分析，這類公司往往在供應鏈某個模塊做得非常好，并且由于自身規模較小，成本較低，業務模式更具靈活性。因此，很多小企業成為像京東這樣的規模體量較大的物流服務公司的外包商。

余睿也認為，物流這件事，鏈條較長，參與方較多，所需資源多樣，永遠會面臨需求與供應的匹配，匹配程度關乎效率和成本。在他看來，京東物流的一體化供應鏈具有三大基石能力：物流基礎設施、物流科技和商流洞察，其對應的實際運營能力、技術能力和行業理解能力，共同構成了京東物流的“護城河”。

余睿強調，這些能力不是砸錢就可以實現的，跟場景有關，尤其是商流洞察，這是京東物流十余年來通過服務京東零售和外部客戶，積累的核心壁壘和競爭優勢。

“外部收入超過50%，當然是個好事，但我們要的遠遠不止這些。”余睿說，他希望這一階段，京東物流能夠進一步打造物流行業供應鏈相關的基礎設施，并繼續研發和應用先進技術，思考怎樣更好地為客戶創造價值，“目前看還比較遠”。

如果說商業1.0時代，物流的特征是粗放式貨物搬運，2.0時代是商業渠道分銷，3.0進化到零售電商模式，余睿希望，團隊可以看到4.0、5.0有可能是什么，這樣京東物流就會比其他公司至少領先一個時代。

最近，余睿經常會問團隊：“順豐通達包括京東物流在內，是伴隨著電商這波起來的，沒電商根本沒有這幾家公司。接下來，社區團購等新業態下，有沒有可能出來一家物流大公司？或者其他生產模式下，有沒有可能再出一家大公司？如果出來了，會不會是我們？”

從目前來看，京東集團仍是京東物流主流客戶中的“基本盤”。回看行業，順豐分拆同城業務在港上市獲得中國證監會批復，如無意外，順豐同城將成為港股即時物流第一股，對于京東物流來講，未來還有哪些差異化競爭的機會？

傅兵認為，未來隨著生態半徑的擴大，業務方面必定有舍有得。“任何時候我都堅信，這個行業有破局和顛覆機會。”余睿說。

走！去海外戰場

10月26日，商務部、中央網信辦、發展改革委印發的《“十四五”電子商務發展規劃》顯示，到2025年跨境電商交易額將達2.5萬億元，相比2020年的1.69萬億元增長47.93%。

“跨境和海外物流是京東物流國際業務中非常核心的一部分，像我們布局的海外倉，都是為我們的跨境業務打基礎的。因此，接下來還會加大力度布局。”余睿表示。傅兵也表示：“我們整個國際化會繼續向制造端延伸，幫助客戶在端到端方面做整體優化。”

“解耦”戰略推行至今已近半年，在傅兵看來，這不是一件易事。

財報顯示，截至2021年6月30日，京東在全球布局約50個保稅倉庫及海外倉庫。余睿深切感受到由于疫情全面暴發，全球貨物流動結構完全發生了變化：“以往全球貨物流動都是B2B為主，批量到美國，但最近一年，跨境模式在全球貨物流通里面的份額快速增長。”

今年以來，京東物流已相繼開通深圳-曼谷、南京-洛杉磯、上海-紐約和合肥-倫敦包機航線，并在英國、德國、荷蘭、澳大利亞、中東等地開倉運營。

“我們將在全球范圍內實施一體化供應鏈物流戰略。”余睿稱，“海外是我們重要的市場。我跟團隊聊過，當下，大量中國企業走出去，這或許是我們十年一遇的大機會。”上任CEO后，他將海外業務的重要性往前提了一大步，“在中國企業的全球化中，實現我們自己的全球化”。

不過，余睿也在思考，整個全球貿易格局變化，會給中國物流企業帶來哪些機會和風險？在全球供應鏈變化的格局下，中國供應鏈安全何去何從？京東物流可以扮演什么樣的角色？

事實上，在國內物流之戰膠著，眾多巨頭也開始瞄準海外，例如，今年三季度末，順豐完成了對香港上市公司嘉里物流的收購。字節跳動也高度重視跨境電商業務，最近通過“自建+投資”兩種途徑，加快了布局物流的步伐。

截至11月2日收盤，順豐控股市值2977.6億元，京東物流為1935.2億港元，中通快遞為1979.17億港元。在現有體系中，淘系的三通一達、京東的京東物流，以及大部分訂單來自拼多多的極兔，各自都在將觸角延伸至其他平臺。行業人士認為，隨著拼多多與抖音電商崛起，在全面挑戰既有巨頭的過程中，物流行業遲早會有一戰。

“現在這個世界上，應該多談伙伴關系，而不要輕易就把別人看成對手。”趙先德說，“抖音和京東在很多領域有合作空間，讓抖音去建立京東這樣的物流供應鏈能力是不容易的，叫京東去做帶貨網紅內容電商也有一定距離。兩方如果認識到自己有強項有弱項，就要結合起來，這樣打造的供應鏈，在全球才是更強的。”

今年上半年，京東與抖音的200億元GMV年框協議正式落地——京東商品接入抖音，用戶可直接在抖音購買京東商品（不需要跳轉外鏈），享受京東提供的物流、倉配和售后等服務。不僅如此，還有消息稱，京東和抖音的這種合作模式或將延伸至海外市場——京東和抖音海外版TikTok正在秘密接洽，準備攜手開拓歐洲市場。

余睿說，物流行業是伴隨時代而生的一個行業，今天的國際物流公司巨頭，比如UPS等都是伴隨它所在國家的經濟起飛以及上一輪全球化才成長為巨頭。未來也會促使行業出現新的物流巨頭，“對京東物流來說，如果有機會，我希望我們能提前抓住”。

跟順豐一樣，京東物流除去自營物流，也在整合很多外包商資源。在趙先德看來，并非所有的收并購都是有利的模式。相比而言，他更推崇公司間戰略合作，合作共贏。“從運作上，如果我有能力通過數字化技術，把你做的事跟我做的事協同，我沒有必要去買你。”

趙先德提醒，對于京東物流的發展而言，大量并購可能會是一個坑。要在自己的核心能力支持之下，尋找更多的合作伙伴關系。在這個合作伙伴關系中，更重要的是，放大自身的數字化供應鏈大數據決策能力，通過這些能力輸出，支持更多其他企業發展，自己也能得到回報。

尤其在全球布局的思路下，“用錢去買別人，不是一個很聰明的站點。第一，買來了之后你不見得能夠整合，不見得能發揮作用。第二，你買的對不對，也是一個問題。”趙先德稱。