本講是基于第一講和第二講的內(nèi)容基礎上，進一步探索系統(tǒng)性的物流運費管理思路，主要分如下四部分內(nèi)容來講。
希望通過本講的內(nèi)容，聽眾能夠抽絲剝繭的理解系統(tǒng)性的控制架構(gòu)是如何開發(fā)出來的，并且進一步如何結(jié)合自己企業(yè)的情況來理解和活學活用系統(tǒng)性控制架構(gòu)。
一般意義上，企業(yè)方直觀的感受就是，物流運費還能怎么花，都是通過自己的貨代/承運商（物流運輸供應商）手里花出去的，所有的運費都被他們收去了。他們收高了，我們的運費就高了；反之，他們少收點，我們企業(yè)就運費低了。
看似這個理解沒錯，但是實際情況是這個思路是典型的零和博弈的思路，即我們企業(yè)方要和供應商來爭奪利益，供應商多了，我就少了；供應商少了，我就收益多了。此思路更進一步的行動就是認為供應商都是剝削者，要拼命和他們砍價。
當然，上述理解是錯誤；事實上，運費高低還有很多其他因素。
全面來看，運輸商、企業(yè)和業(yè)務現(xiàn)狀都會在某個方面影響運費的高或者低。
首先是剛才講到的運輸商，運輸單價/協(xié)議單價高低上，會影響運費。
接著是企業(yè)自身的影響，如企業(yè)選擇哪種運輸方式指令運輸商，選擇空運一般意義上要比海運貴，如果默認公路運輸方式，那么也相對比較經(jīng)濟；另外企業(yè)對于運輸服務是否有特殊的額外的要求（當然這些要求可能是基于企業(yè)的客戶的最終要求），例如DDP條款下，要求運輸商安排人力、機器進行卸貨，甚至上樓服務等，都可能有額外的服務費用收取；還有一種情況就是企業(yè)在運作的過程中，總會因為計劃、生產(chǎn)、質(zhì)量等原因?qū)е峦蝗患比蹦巢牧?部件，這時企業(yè)就要安排各種加急運輸，來追趕實現(xiàn)最終的交期，這種費用在企業(yè)里也是很大的一塊。
最后是現(xiàn)有的業(yè)務現(xiàn)狀和網(wǎng)絡狀態(tài)，比如企業(yè)的供應商距離企業(yè)都很遠，企業(yè)距離客戶也很遠，那么必然運費也會很高，因為運輸距離很長；當然企業(yè)的銷售額和銷售訂單一直在增長，相應的運輸費用也會增長。
理解物流運費高或者低的方方面面的所有影響因素，會幫助我們后續(xù)來思考究竟怎么控制。
通過，對每一種影響因素的控制，按類別歸類，我們大概可以理解成在如下方面進行控制，分別是：采購方面的控制、操作方面的控制、流程方面的控制以及供應鏈網(wǎng)絡上的控制，四個方面如果都能控制好，運費一定能得到較好的控制。
對幾個方面控制的思路，結(jié)合供應鏈領域內(nèi)具體的各種實踐措施，我們可以設置控制架構(gòu)成如下圖形。從最基礎的討價還價、招標到用規(guī)模換價格、再到流程運作改善，最終到達供應網(wǎng)絡的改善這一終極改善方式。
每一種方式都可以產(chǎn)生一定的運費節(jié)省效果，甚至不同企業(yè)也會有特別適用的方式，但是從大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)狀來說，這個控制性架構(gòu)都是適用的。
最基礎的方式：直接砍價討價一般表現(xiàn)成向供應商發(fā)降價函，要求其降價，雙方你來我往的討論；
進一步的招標：可能是面向舊有業(yè)務的重新招標，也可能是面向新業(yè)務的新招標，既有賽選供應商的目的，也有降價獲利的目的；
再升一級的方式，是用規(guī)模換價格：就是說許諾給供應商更多的業(yè)務量，同時希望供應商能夠給予更低的價格，用薄利多銷的形式，達成雙贏；
做完規(guī)模換價格之后，和供應商本身相關的節(jié)省余地已經(jīng)很少很少了，我們就要開始使用流程流程和運作改善：這主要是說通過選擇或者優(yōu)化運輸模式的使用、控制規(guī)避加急運輸來達到運費的降低，這時候需要參與更多的部門和利益相關者，而不僅僅就是物流部門和供應商兩者能夠決定的；
最后終極方式就是供應網(wǎng)絡改善：供應網(wǎng)絡改善通過主動或者被動方式，削減或者增加倉庫點、供應商布局等等，都可能產(chǎn)生顯著的運費影響，以下會詳細介紹。
所謂的供應網(wǎng)絡改善，一般是指兼顧公司對客戶的服務水平和企業(yè)能夠承受的成本水平的基礎上來進行優(yōu)化生產(chǎn)、倉儲等設施，甚至影響原材料供應商的地理位置布局。這不僅會對運輸成本產(chǎn)生影響，而且會影響企業(yè)的總體庫存水平和客戶服務水平（尤其是訂單交付時間）。
按照如下圖形的關系，分別可以看出設施數(shù)量和對客戶響應時間、庫存水平、運輸成本之間的關系，進而疊加出的關系是：設施數(shù)量越多，響應時間越短，總物流成本先下降，后升高（物流運輸成本也是先下降后升高）。
最后總結(jié)來說，對于系統(tǒng)性控制架構(gòu)，隨著階段的升高，企業(yè)參與人的職位將會越高、要求的變革管理能力越強、綜合供應鏈視角能力也越強，以及站在企業(yè)管理角度的全局戰(zhàn)略思考能力也越強，可以說越是高階的控制方式，對于物流人員的能力要求越強。
通過控制架構(gòu)的深刻理解和活學活用，除了能夠和企業(yè)管理者講漂亮的故事來爭取更多的人員資源，也能夠為自己設立中期長期的物流運費管理方向，如下圖所示，可以設置1年內(nèi)、2~3年、3~5年以及5~10年的物流費用管理戰(zhàn)略，這樣才能做到所謂的持續(xù)改進，而不是心血來潮，頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳的管理物流運費。
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