京东维新

核心导读：

• 京东曾经引入的两批职业经理人，现在的命运几何？

• 重用业务骨干，对于京东的组织建设有怎样的意义？

• 自上而下的组织变革，京东面临怎样的机遇与挑战？

京东以前台业务为中心，让它用人上看起来有点不重视。京东以职能部门辅助业务，反而让它用人上看起来特别的重视。

从2018年年底延续至今的京东人事大调整看出，这个企业的核心定位，依然是以业务为先。即便下决心“裁撤10%高管”的京东，保留下来的各大业务线负责人，皆是历经考验的10年以上嫡系老兵。逆势“升职”的徐雷（京东商场CEO），以及王笑松、胡胜利等事业部负责人身份，无一是空降的职业经理人。

曾经在京东品类扩张、赴美上市等几轮业务升级阶段，先后加盟的那些履历光鲜的职业经理人，则正在慢慢的离开这个中国领导型B2C电商公司。

这家公司用了一天的时间宣布重组业务的组织架构调整，却用了接近半年的时间在推进人的调整，并依然在进行中。如果说这是京东创立至今的最大剧变，那只能说明这两年的京东，确实经历着创业至今以来的最大挑战。

无论是来自外部的竞争，还是发生于内部的问题。

这让京东今天的内部调整，正在被外界传得越来越邪乎。直到前几天“一天离职近400人”的传闻出现后，京东终于忍无可忍，随即发布声明，表示将用一切方式追究造谣者的法律责任。

裁员10%的高管，集团CHO隆雨、CTO张晨相继离职、基层员工优化……自从确立前、中、后台的组织架构后，来自京东的“大新闻”就没有停止过。

阿里集团CEO张勇近日在盒马内部管理会上讲到：商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系。这不仅是一个CEO对自己公司的要求和谏言，也是早为经营管理学所验证，同样适用于当前所有进行组织能力变革商业体的常识。

是的，京东的组织架构调整，其实就是这个公司组织关系的调整，为了创造新的生产关系而做的调整。而组织关系再造的根本原因继续提升生产力。可以说，两者互相依托，不可偏废。

京东确实到了生产力提升的关键节点。尽管2018年财报交付出了良好的财务数据，但持续增长的财务数据并不能掩盖业务数据的短板：京东营收增速持续放缓，新增用户不再强劲……

其实，刘强东应该已经提早意识到了这些问题。几乎毫无征兆的是，2018年12月21日晚间，京东突然发布京东商城组织架构调整公告。对比2018年初成立的三大事业群，这次的架构调整可以说是颠覆性的，整个京东商城被分为前、中、后台。京东拼购、京东新通路、7Fresh等距离客户较近的业务，被正式推到前台。而积淀了京东核心能力的3C电子、时尚居家等事业群则放到了中台。

互联网公司突出中台，也成了过去两年中国互联网行业的组织架构设置常识。中台，这个为了提炼各业务线的共性需求，并将其打造成组件化资源包。以接口的形式提供给前台各业务部门使用，最大限度地减少“重复劳动”。

值得注意的是，京东的后台，也就是偏职能部门的架构，在京东公告中重点提及了人力资源部和财务部。一个管人、一个管钱，成为京东后台工作的核心。

这个核心，也成了刘强东进行京东组织变革的两大抓手。今天京东为什么要对外公布“小集团、大业务”？原因即在于此。

大业务，让徐雷等嫡系老兵去做。小集团，刘强东亲自来抓。集团（职能部门）要服务于业务，这大概是京东永远不会变的企业宗旨。但是，集团以往指望职业经理人支撑的惯例，也就此打破了。

因此，京东放出裁员10%高管的消息后，首先调整的便是CHO，前京东CHO隆雨离职，余睿接任。而后者是从基层成长起来，已经滚到京东基因“泥地”里，且“久经考验”的京东第二届管培生。紧接着CTO张晨离职，CXO级别的高管瞬间流失两位，调整不可谓不大。

外界都说，此次组织架构调整，是刘强东的再次回归。虽然表面上看，直接向刘强东汇报的高管减少了。但实质上，刘强东真正认识到京东的强大，必须以组织能力提升为一切的前提。他开始全情投入京东的组织建设和文化建设，也就不足为奇。

想必，京东接下来的商业布局，也与其新的组织结构密切相关。

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职能部门大换血

今天看来，京东的职能部门，几乎是经历了一次彻底的自我推翻过程。

京东的组织体系分为业务体系和职能体系。业务体系就包括目前京东确立的“三架马车”京东商城、京东物流和京东数科，这三大集团的一把手也全部是京东的业务骨干；职能体系主要为整个集团提供基础设施建设、服务支持与风险管控。这些部门在此前，京东一直是“仰仗”看起来非常靠谱的职业经理人。

2012年左右，京东大批招聘了有光鲜履历的CXO级别的高管，他们在很长一段时间内就主导了京东的职能部门。

时间回到12年前的2007年，那是京东引入第一批高管的时间。因为在那一年，京东完成了今日资本投资的1000万美元A轮融资，刘强东意识到京东需要走向正规化。在这之前，京东的状态被一位投资人形容为：刘强东这一头狮子带领一群绵羊去打仗。

这个阶段，京东处于亟待高速发展的黎明前夜，业务远远跑在组织建设的前面。这一阶段京东对于业务端人才的定义，很大程度上侧重实干的业务能力。这一时期入职京东的有徐雷、王笑松、陈生强、肖军等人。

值得注意的是，这批业务骨干在此后的日子里，不仅亲身经历了京东的历次调整变革，也随着京东的成长，自身能力得到进一步提升。

2012年左右，京东引入第二批职业经理人。 2011年8月，沈皓瑜正式入职京东，他也是京东第一次引入的CXO级别的高管。此后，首席公共事务官蓝烨，首席技术官王亚卿，首席人力资源官隆雨，首席财务官黄宣德等陆续加入京东。

这是一批有着光鲜履历、专业素养极强的职业经理人。拿沈皓瑜来说，他的公开资料是这样的：1992毕业于人民大学。1997年获得美国爱荷华大学工商管理硕士学位；2007年6月加入百度，任商业运营副总裁；2010年1月8日，沈皓瑜晋升百度高级副总裁；2011年8月，沈皓瑜正式加盟京东商城，担任COO一职；2014年4月，沈皓瑜出任京东商城CEO职务。

如果说2007年左右京东，还能无所顾忌地一路狂奔。到了2012年以后，快速扩大的队伍让京东不得不关注组织建设。资料显示，2010年底，京东的员工还不到8000人。但到了2014年，这一数据已经激增成7万人。再加上京东要为上市做准备，所以在这个阶段，专业能力强的职业经理人便成为首选。

职业经理人的履历漂亮是漂亮，但是问题也很明显，因为关系整个集团“生存安全”的职能部门，京东基本用的都是“空降兵”。这种人才任用方式对比阿里、腾讯，其实是有很大不同的。例如阿里的职能事务的中流砥柱，大多数出自早期陪伴马云创立阿里巴巴的十八罗汉。如蔡崇信、彭蕾、蒋芳等。还有马云亲自请来为阿里“周全大局”的曾鸣、邵晓锋等人。而后期一批批招聘的职业经理人，比如张勇、井贤栋、万霖、蒋凡等，则主要放在了“前台”核心业务线上。

这种不同也为今天京东的变革埋下伏笔。到了2016年，沈皓瑜、王亚卿已经离职。如今，隆雨也正式离职，蓝烨由刚入职时的CMO调任CPO。可以说，2012年招聘的一批职业经理人，目前在京东的痕迹已经很弱了。

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重用核心业务骨干

前文已经说了，京东的组织变革首先要抓人。我们注意到，京东CHO隆雨的接任者是余睿，这是一个有意思的现象，因为余睿身上有三个标签：业务突出、久经考验、内部成长的管培生。这三个标签在京东内部，基本上等于“可靠”二字。而将这样一位“心腹”放到CHO的职位，可见刘强东对于职能部门的定位正在发生改变。

从此前引入的一批履历光鲜的CXO级别高管来看，当时的刘强东更认可人才的背景和专业性。因为业务快速增长的京东，组织体系也迅速扩大，此时的京东来不及培养，需要现成的专业人才坐镇。而对于能推进这项工作的角色，刘强东选择了空降的职业经理人。

CXO级别的高管的引入，给京东带来明显的人事变化，如徐雷等曾经直接向刘强东汇报的一大批副总裁，汇报的对象改为了CXO们。此外，这批CXO高管还负责对这些业务线高管进行能力评估。

今天回头去看，遗憾的是，空降兵们并没能帮助京东极大地提升组织效率，甚至一定程度上成为拖累。这样的矛盾，集中到2018年，爆发了。

“客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。”徐雷在京东商城年会上措辞严厉。此外，据36氪此前报道，刘强东在不久前的内部会上痛斥高管“人浮于事，拉帮结派……”。

一个大公司，出现了人浮于事，拉帮结派，并被创始人不讲情面的当着全公司痛斥，可见问题之严重，现象之泛滥。而这样的问题泛滥，显然远远不能提现京东的职业经理人们本应发挥的价值。

近日，京东还要求全体员工梳理亲属关系，具体包括：1、配偶，包含情侣及订婚关系；2、直系血亲；3、三代以内旁系血亲及配偶关系；4、近姻亲关系；5同学（自小学起）。有业内人士认为，这种梳理亲属关系的做法，或许与京东内部裙带关系严重有关。

如今，余睿走上CHO的岗位，表明刘强东对于职能部门思路的转变，即从任用“空降兵”，转为任用吃透了京东文化与业务逻辑的“老人”。这种思路与阿里、腾讯的组织思路，开始有了共通之处。

与此同时，曾经需要向CXO们汇报的业务线负责人，开始担任起集团更加重要的岗位。例如徐雷升任京东商城CEO，胡胜利、王笑松、闫小兵担任各业务线一把手，地位稳定。其他一些业务骨干成长也很快，例如X事业部总裁肖军，由刚入职时的中层职务升任为集团副总裁。

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“人”的逻辑和挑战

一边是空降兵的退出，另一边则是业务骨干被委任更加艰巨的任务，一进一退之间，刘强东用人逻辑和组织变革逻辑，就很清晰地显现出来。

业务骨干的重用，一方面源于京东当前对于业务发展的迫切需求；另一方面，京东的职能部门也开始寻找与京东文化、业务高度耦合的人才。

正如上文所说，京东需要进行业务突破，以此来扭转增速放缓的局面。在2018年财报分析师电话会议上，刘强东对京东商业模式上的创新点有着明确论述：“2019年，我们主要关注三件事，首先是三四线城市，我们关注三四线城市已经有数年的时间，去年的好消息是，三四线城市的市场表现首次超过了一线市场，今年，我们会在三四线城市投入更多的产品吸引客户。第二就是数字化，我们将会用大数据和数字化来帮助管理团队更高效地工作，更好地与合作伙伴合作，使平台更好地成长。第三，我们会推出更多的线下商业模式，像7Fresh等。我们会不断进行测试，对线下商业模式进行完善和复制。”

京东的想象空间，或者说财务指标之外的业务指标，很大程度上取决于对三、四线城市的渗透上。淘宝在中国互联网人口红利趋顶的2018年，依然完成年度1.2亿新会员的拓展，不可谓不令人羡慕。京东新通路、7FRESH、京东拼购等前台业务的持续推进，其实也在很大程度上也在验证着京东下沉低线市场的能力。因此，对于京东这个自营电商平台，业务推进依然是重中之重。

一直以来，京东的业务似乎一直都走在组织建设的前面。在外部竞争坏境没有当下这么激烈时，京东对于集团后台人才的定义偏专业性人才，对京东业务，尤其是“基因”的熟悉程度，并没有很强的要求。

“先发展、后治理”的俗套，同样上演在京东。现在刘强东一手主抓的组织体系治理，更像是为此前发展所做的回头补课。

当京东需要寻找新的增量市场，核心业务需要追求“有质量的增长”的时候。刘强东发现，京东需要那些久经考验、吃透京东逻辑的“自己人”。

这种组织变革的逻辑，其实也恰恰契合于京东的“小集团、大业务”的战略构思。所谓的“小集团”，即有着内部组织的高效率、前中后台高耦合的意味。

因为随着企业的壮大，很容易出现组织重复建设和资源浪费，从而让集团组织庞大、冗余、低效。部门之间倾轧，互不支援又互不侵犯，职能部门甚至成为业务部门的累赘负担，成为很多大企业的通病。就连以组织人才建设闻名的华为，也曾出现过任正非痛斥他女儿孟晚舟主管的财务部，何必为了员工加班吃饭报销审批而“劳民伤财”。

刘强东此次回归，很大程度上将聚焦于“小集团”打造。

“大业务”则更多放手业务一把手们去打理，例如京东商城各业务线的负责人全部向徐雷汇报。一改此前三大事业群群主直接向刘强东汇报的惯例，并且整个集团业务更加聚焦，成立三大子集团，即京东商城、京东数科和京东物流。每个子集团都设立了CEO职务，在打造优势业务护城河的同时，持续下沉低线市场。

这种组织关系的梳理不止停留在中高层，基层员工也面临优胜劣汰的局面。此前，坊间传言京东将实行995（一周上班5天，早晨9点上班，晚上9点下班）。对此，京东方面回复：不会强制要求员工加班，但鼓励大家全情投入，高效产出。这句话翻译过来的意思，就是不管需不需要加班，公司都要恢复创业初期的奋斗样子。

一边进行人员优化的京东，一边也宣布了未来还要扩招收1.5万名员工。一方面淘汰业绩不达标、文化方面不契合的员工，一方面又为集团注入新鲜血液。根本目的，是希望让基层员工重拾创业初期的斗志，提升基层员工战斗力。

2019年的京东，进行着一场从上到下的彻底组织变革。

不过，外部引进人才的留存率，也是京东需要重点考虑的问题。毕竟大部分CXO级别高管的结局，都不能扎根京东，对于京东并不是一件好事。通常来说，一个良好的组织文化体系，应该不仅具备让人才充分发挥能量的土壤，同时还能让他们实现自我价值的升华。

人才，怎么着都是人才。徐雷这批业务骨干，也不是刘强东从中关村柜台带出来的。不能因为他是内部成长的老兵，外部招聘的精英，就有人才的本质区别。一个公司为什么要强调价值观和使命感？就是要让人的才华有发挥的制度保障；有摊在桌面上的公开晋升规则；有因为什么做事，做什么事，怎么做事的方圆准则。

还是在盒马近日的内部沟通会上，张勇对于企业组织能力的思考，引发了业内广泛的传播和思考。他认为颠覆性创新都来自行业外的人，并且他不赞成“一将功成万骨枯”这句话。因为一个人搞不定所有事情，而是要靠组织，反过来组织中的每个人应该从过程中得到成长。“我们的火车一直往前开，不断有新人加入，稍有不慎，原来的老人可能从火车中飞出去，这样是没办法沉淀核心能力的。”

京东的未来，显然不能一昧的依靠管培生，或是一昧的依靠内部成长的老兵，或是今天陆续离开的外部职业经理人。人才的来源是广泛的，新人是一家老公司持续进步的必要来源。

如何让新人迅速适应组织文化，在组织体系上发挥能力，更能从组织关系中成长能力，这是摆在刘强东面前的一个重要课题。

京东的调整，还在进行中。