价格战下，网点自救手册

前言

快递江湖的价格战把很多网点公司打蒙圈了，类似于同行的价格战“见底杀价”，也有一部分“见黄牛就引”，还有省区政策与市场平均价格“见底放价”，更多的是同行快递公司“见客户放”，为什么会导致这种怪兽般的价格战，原因是各大品牌快递的“成本子弹”都不允许用漫长的时间在价格战上去耗，都想利用有限的“成本子弹”在“闪电战”中消灭竞争对手，获得市场存量占有率。

例如：百世快递在义乌市场上价格战中拿出了0.1公斤0.8元的杀手锏，用这种仅剩派费的方式锁死了客户，同行如果再想打价格战，已经无价可放，百世期待通过闪电式价格战增量来托举自身在美国上市的股价，股价冲高市值既可以反哺市场竞争损失，又可以提升资本收购市值面，虽然说成败是极不确定，但是，事实上真的可以锁死市场。

那么，网点公司面临这种“锁死竞争”，又有什么自救方式，下面作三个分享。

第一：打好市场分层营销战

引导文：很多网点公司在网点实际管理中，大多数网点已经形成了实际上的“取派分离”，原因非常现实，当下行业内业务员的平均工资在6000～8000元区间，正因为业务员工资倒逼，网点公司不得不采取1元1单的派费，因此，整个快递行业已经天然的形成了“取派分离”，结果是，业务员变成了派件员，派件员每天200～350单的高密度派件量导致派件员没有时间去取小淘宝，只能取几单散件。

关键是网点公司的业务专员在业务开发过程中也不喜欢取件效率低下小淘宝，取30单30家小淘宝必须跑30个客户点，所以，宁可去谈一家1000单的客户，省事，问题是黄牛的业务集中区也是在1000单以上，至此，市场分成了三个层次，1～50单散单层，50～500单小客户层，500单以上大客户层。

竞争案例：金华地区，泛指义乌，永康，东阳，武义，浦江，磐安，兰溪，等等。

例如：某网点市场快递费0.2公斤价格1.3元，关键是省区给网点政策1.3元。网点怎么生存。市场分层实际情况如下，黄牛1000单以上1.3元，500单以上1.4元，250单以上1.6元，150单以上1.8元，50单以上2.2元，50单以下2.5元。

关键是该网点公司下面全部为承包区，网点公司怎么样才能赚0.2元的利润，该网点进行了卖面单匹配市场层次规划，大客户60%1.2元，小客户25%1.8元，散单客户15%2.2元。其中25%2元中的0.6元是公司内部先收后返补贴给承包区的，剩余0.2元是公司赚的，散单客户占比是免操作费的，事实上网点公司在这散单客户15%2.2元中盈利0.7元，整个公司所有发件平均盈利近0.2元。

评语：网点公司面临的价格战本质上就是成本匹配市场的规划战，很多网点公司已经陷入了纯粹的价格战，忘记了用费用机制与薪酬机制去匹配市场，无论网点公司的规模大与小，进出港件的多与少，真正网点公司陷入被动并不完全是政策与同行的竞争，恰恰是网点公司的费用机制，运营机制，竞争机制，薪酬机制没有随着市场变化而变化。

第二：打好战略时机抄底战

引导文：在快递行业，同行用“见底杀”这种仅剩派费的价格战方式锁死了客户是不能长久消耗的，对品牌快递来说快速增量虽然对股市有好处，但是，网点公司确实经不起长时间的亏损消耗，网点公司与总公司在价格战中都陷入同步的“双亏”境地，所以，锁死客户的打法仍然在时机上有缺陷。

实际上申通快递全网此次整体上未参与价格战就是在保护网点少亏损，因为量少就意味着亏损面小，确保忠实客户的基本盘，然后在电商市场换季与同行打到底时再释放竞争空间，进行抄底锁定。

那么，网点公司要不要对“抄底的打法”进行反击，实际上网点公司仍然要进行反向抄底，当省区的政策与同行持平时，抄底的时机到了。

例如：洛阳地区某网点的成本2.8元，政策返点0.5元，同行的政策与返点也相同，同行把价格压到了底价，双方同时把0.5元也打空了，怎么办？

该网点首先采用价格紧跟持平的方式进行业务分流，然后计算了退件率退派费收入，由公司统一退，然后在同行的价格基础上对货品重量进行分类降价，专门针对0.3公斤以内小重量件进行降价，再把省内件与本地发本地单独给一个价格，这样，打破了同行拉均重的统价，反而产生了利润与竞争力。

评语：网点公司在价格战打到底时，不仅仅只是网点公司内部成本管控需要精细化管理之外，更需要网点公司在客户销售上下功夫，比如退件率5%～8%，如果100单件退派费是0.8元，那么100单拉均仍然有0.04元盈利每单，加上省内件与本地发本地节约0.3元中转费，虽然说细化货品操作难度较大，但是，大型客户完全可以进行业务细分抄底。

第三：打好本地业务优化战

引导文：在快递行业，除了义乌市场与广东市场以外，只要价格战打进成本线2.2元水平线时，大多数地区的客户在价格战中并不是完全看价格，更多的时候仍然看快递的服务质量。

在电商当中，接受猛烈价格战的电商客户大多数是体量较大的客户与拼多多客户。

网点公司不仅仅只是做好派件服务，网点公司更应该做好本地化菜鸟裹裹与电商服务，首先是对未合作客户洽谈指定退件业务，也是说由我方公司代退件，退派费中可以与合作客户共享，如果退件派费是1.1元，可以给客户0.3元退派费，网点公司配送成本0.2元，网点公司收入0.5元。

然后做好本地化代收货款，网点公司主动找本地电商合作，通过业务员进行本地化代收货款嫁接，本地化代收货款事实上也可以与本地商户合作，形成社区销售。

当然，有其他的代收货款业务也可以异地引入，网点公司可以形成打单发货一条龙，代收货款可以跟普通件一样的价格，服务费可以跟客户进行协商收取，退件的派费可以跟客户进行协商退费，小的客户不用退。

例如：某网点到本地妇产科了解年轻妈妈的资料信息，然后与母婴店接轨奶粉，尿不湿，婴儿爽身粉，等等，形成精准销售的代收货款。

评语：本地业务优化是一种难度较高的细分业务，需要针对性的去铺垫市场。对于网点公司来讲本地业务的延伸性非常好，业务渠道相对闭环，基本上价格战不会波及。比如与当地的广告公司合作，进行广告派发，干冼店，照相馆，批发部，团体送餐，的代取代派，均可以作为本地化业务导入。

网点公司往往忽视了本地业务导入，原因是服务费用较低，频次不高，所以，本地业务导入多半以商业化合作为主，做好同城配。

结语：网点公司在残酷的价格战之下，打破常规的思路是网点公司的生存之道，不要因为业务小而不做。

网点公司打好市场分层营销战是首选，然后打好战略时机抄底战，最后打好本地业务优化战，形成业务小环境壁垒，关键是网点公司对待业务自救的决心和做法，只有打造足够业务项目导入的密度才会产生业务频次。