降库存是推动意志力极限

摘自《供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行》，刘宝红、赵玲著。

从理论上说，服务水平跟库存水平正相关。也就是说，要提高服务水平，就得增加库存；要降低库存，就得牺牲点服务水平。这里有个重要的前提，那就是库存与服务水平已经优化，多余的库存 “水分” 已被挤掉，也就是说已经处于下图中的B点临界曲线，在库存与服务水平的“效率边界”上（Efficiency Frontier）。

但现实中，达到临界状态的企业少之又少。极少的顶尖企业能同时优化库存和服务水平，做到低库存下的高服务水平（处于图中的C点曲线）；做得不错的企业以高库存为代价，实现高库存下的高服务水平（处于图中的B点曲线）；大多数的公司则在高库存、低服务水平的泥淖里打滚，库存一大堆，有货率却一塌糊涂（处于图中的A点）。对大多数企业来说，用不着牺牲服务水平，降库存就有很多潜力可挖，需要的不是技巧，而是意志力。

图：供应链的“效率边界”

先说高库存下的高服务水平。这些企业以客户服务为重，库存决策比较保守。他们一般知道该备哪些料，但不知道该备多少，或者在客户满意度为主的绩效考核驱动下，偏向于备多点。

在那些供应链运营卓越的公司，高库存、高服务水平的情况比较普遍。对这些公司来说，库存控制上需要的是风险意识，即自上而下地承担些风险，自上而下地加压，海绵里挤水，不牺牲服务率的情况下，库存还是有降低的余地。需要注意的是，高层一定要承担风险，不能光发指令、定政策。因为基层降掉一些库存，有时导致料号层面的短缺，引起内外部客户的不满，虽然整体客户服务水平没受到影响。

要知道，内部客户对基层计划人员的评判是基于料号的：我要的这个料没货，你们做计划就没做到位。如果计划人员辩护说，我们的整体目标是95%的有货率，现在我们达到了97%，八成会被敲得满头是包——内部客户看到的都是他没拿到的那颗料。但同样的话由管理层，特别是高层讲的时候，效果就不一样，因为管理层对管理层、高层对高层，更多的是在整体服务水平层面对话。这时候高层得站出来说话，承担后果。否则，基层得不到保护，没有安全感，在降低库存时会阳奉阴违，以各种方式敷衍了事。

再说高库存下的低服务率。这些公司的特点是库存动辄千百万，但要用的料没有备，备的大都是些没用的。他们不知道什么料该备，也不知道该备多少。从严格意义上讲，库存计划职能在这类公司不存在，备什么料、备多少，都是销售、工程师或产品管理说了算，库存计划员只是跪受笔录。你知道，库存计划是个技术活，可以说是供应链管理中最专业的领域。一帮专门做计划的人都不知道怎么备料，工程师和销售自然也精不到到哪里。于是在这种公司，断料、短料是家常便饭。销售和客户们除了催料加急外，就是逼着计划部门放更多的库存，制造更多无用的库存，成了恶性循环。根本原因呢，是因为备什么料、备多少的根本问题没解决。而库存计划部门呢，也就继续在夹缝中做仆人。公司也就一遍又一遍地重复低水平错误。千百万库存就这样压了下来。

库存这么高，这两种公司都在降库存，但往往越降越糟，非但库存不减，而且伴随着每一次降库存，是新一轮的库存膨胀。为什么呢？因为损害了内外客户的利益，影响了客户信任，结果只能导致更多的客户介入。而内外客户介入越多，结果只能是备越多的没用的料，库存水平越降越高。

具体来说，有两种情况：

其一，为了很快见成效，这些公司往往从用量大的料开刀。因为用量大，库存计划水位一旦调低，短期内实际库存就会下来。但因为两种公司的基本功不强，不知道设立合适的库存水平，他们往往降得太低，造成缺货。正像我们前面说到的，缺货就如打草惊蛇，引起内外客户的强烈反弹，除了以前降下来的又得补上去外，别的一些没用的料也得加库存。

其二，在以长尾需求为特点的行业，很多料用量很低，往往只备1个。如果不备，一旦用到，库存计划员们就吃不了兜着走。所以，很少有人敢做从1到0的决策，把库存计划水位调成0，那就只好做从2到1或从3到2的决策，降低的是那些用量相对高的料，造成了与上种情况一样的后果。

既然有用的不能动，没用的动不了，哪还该怎么降库存呢？这还是得在没用的料上下功夫。在长尾需求显著行业，一个库没用的料往往在另一个库消费不错。在用不着的库里拿掉计划水位，把库存搬到有用的地方，过段时间就用掉了，这样库存就下来了。周期长点，但稳妥。

在这里，需要的其实不是技巧；需要的其实是决心，即承担心理上的压力，敢作敢为。当你想拿掉某个料的时候，内外客户都会说，万一需要而没料，生产线停下来，你该怎么办？不过转过来想想：这料放在那里都两三年没用了，那下一两年还要用的概率会有多高呢？所以，真正的业务风险很小，有的不过是心理压力。再退一步想，万一“中了彩票”，客户要这料，那也没什么大不了，因为库存系统的目标不是100%的服务水平，缺这种料，缺得对。知道要备什么料是水平，知道要缺什么料更是水平。

顺便讲个决心降库存的小故事。某工业品公司的备件服务水平一直接近100%，库存也很高，属于典型的高库存、高服务水平。新的计划经理上任伊始，面临的最大挑战就是降库存。这个经理深知，降库存得从那些用不着的料着手。他就分析全球几十个库的用量，把那些单价昂贵、用量奇低的料拎出来，一刀切，库存水位统统设为零。

这下捅了马蜂窝，各地的内部客户纷纷跳起来。这位经理说，你们想把这些料的水位设回去，那好，我们一个一个地来重新审批。内部客户看着那么长的一个清单，挑了些，估计连10%都没有。计划经理也做了让步，把那些料放回去了，让内部客户觉得赢了。两三年过去了，当时拿掉的料，真正影响客户的微乎其微，而库存却降掉几百万。