快递业的三个战略空窗期

未来2～3年，整个快递市场存在“三个战略空窗期”，这对于每个玩家都将存在战略性的机会。

从1985年EMS成立，1993年、1994年申通快递、顺丰控股成立到现在，中国快递业经历了近40年的发展时间，围绕着商业信函、电商件以及未来新业务（制造业以及消费流通效率的大方向）逐渐形成现有的格局。时至今日，现有格局下，几个主要的“玩家”以及上游两大电商平台对产业链的影响日趋凸显。未来行业该有怎样的演变，在这里，我们想从战略上提出“三个空窗期”的概念。

在谈“三个空窗期”概念之前，我们想先聊一聊当前上市快递企业的“精力”投放和战略布局。

从上市公司的年报经营分析层面和资本投入层面，我们可以看到企业未来的主要方向。具体而言，顺丰控股近三年主要投入除原有业务增速匹配固定资产外，新业务是重点，每年总投入大概70亿元（财报中构建固定无形长期资产支付的现金项三年平均值）（传统时效件业务增速放缓，寻求新的增长点）。“三通一达”中主要投入电商快递固定资产（场地，分拣设备和运力），新业务很重要但相比较少（传统电商件依然高增长），每年大概25亿元。德邦股份主要是发展大件包裹业务的投入为主（快运市场增速放缓，新进入者加速行业竞争，寻求大件包裹作为新的业务增长点），每年大概10亿元。

从主要目标市场和产品结构以及资本投入来看，目前格局现状分为三类：以B端商务件起家，未来主要以提高制造业流通效率为主的顺丰控股；以B2C电商件为主，未来主要提高消费流通效率的“三通一达”和百世；以制造业和消费的快运起家转型做大件包裹的德邦股份。每家除了传统业务外都积极布局新业务，逐渐形成仓干配一体化供应链产品结构，相互之间的客户和业务开始交叉。

这样，问题就来了。三类主要“玩家”接下来要如何在各个市场［商务件市场、电商件市场（高端和普通、小件和大件包裹）、快运市场（高价值与普通价值，全网、区域、专线）］竞争和博弈。

企业和人一样，精力都是有限度的，战略就是选择、取舍，企业就看资本投入的方向。中期格局的演变对行业产生的影响将会如何？我们认为：未来2～3年（中期）整个市场存在“三个战略空窗期”，而这对于每个玩家都将存在战略性的机会。

第一个战略空窗期：就顺丰控股而言，未来一方面深入传统产品，目前电商件已经分层，不排除鄂州机场建成后时效件（商务件）分层，以此来筑底对抗“通达系”向上走的冲击。另一方面以制造业流通效率为主方向，不断培养成熟新产品。

第二个战略空窗期：由于近期电商平台竞争加剧（零售竞争核心：品类、品质、价格、服务），“通达系”会在两大平台之间博弈寻求利益最大化。随着电商快递需求高基数和快递公司高投入造成产能未来溢出，“通达系”内部也会在市场份额、利润、品质之间博弈。传统电商业务为核心竞争市场，两种博弈会产生较大的不确定性，有人在博弈中受益，也有人会承压。

第三个战略空窗期：快运市场是个弱市场，这些年低增长，低净资产收益率。但随着高端制造业的高速增长和中低端制造业对流通效率提出更高要求，以及一级市场资本收紧，快运市场有望迎来一波产品升级和洗牌。不过，值得一提的是，大件包裹市场是相对的小市场，但目前行业增速较高，快运和大件包裹在低公斤段逐渐模糊，未来不排除形成小而美的市场。